一把手和二把手的本质区别，其实就 1 个

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某零售企业计划将线上业务占比从 15% 提升至 50%，在选拔高潜时， 没有盲目对标头部企业，而是先拆解战略路径 ：

是通过并购扩张，还是线上线下融合创新？

不同路径需要截然不同的人才画像 —— 前者需要整合能力强的管理者，后者需要擅长用户运营的创新者。

真正的高潜识别，要像剥洋葱一样层层剖析：

外部看趋势：

行业是上行还是下行？

竞争对手在抢什么人才？

比如 K12 行业收缩时，某教育科技公司从转型困境的同行中，精准挖掘出具备用户运营经验的高潜人才，以极低成本完成团队升级。

内部看战略：

未来三年组织要爬哪座山？

是维持现有市场，还是开拓第二曲线？

某新能源车企明确 “技术自研” 战略后，果断将 “底层技术创新能力” 纳入高潜选拔核心指标，淘汰了一批擅长资源整合但缺乏研发思维的管理者。

当前看问题：

缺的是人才数量、质量，还是结构？

某跨国企业发现海外业务人才断层，深入分析后惊觉：不是缺乏候选人，而是内部推荐机制导致 “劣币驱逐良币”，各业务单元舍不得输送真正的精兵强将。

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