创业不需要苦情剧，如何敞亮地解决股权纠纷？

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我们从一开始拿投资的时候就做了期权池，在公司快满一年的时候，就做了初步的部分期权规划，当时是希望把公司主力绑住。

不过我也发现，不是所有的人对于期权的价值认同是一样的。有些员工适合给期权，因为他希望跟公司一起快速成长，期权未来升值的空间大；但是有一些人并不了解期权的价值或者并不认可期权的激励方式，反而觉得短期的现金回报价值高。当然也有一部分人仅仅只是因为生活压力。

所以摸清楚员工最想要什么很重要，有的人看重长期期权回报，有的人更看重短期现金收益。我们也可以用相应的方式留住员工和奖励人才。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做？

一个人选择加入创业公司或一家大公司，其实跟他的个人需求相关。比如说，有人觉得加入一个创业公司，可以快速成长，承担风险，但长期回报可能更高，因为会拿到期权。也有人希望有一个稳定的工资和清晰的职业路径，可能会选择大公司。

从公司和创始人的角度去说，要不要给一个员工期权，涉及到很多方面。期权的分配是需要跟董事会汇报的，是需要股东们商议决定的，所以这个人的能力和贡献和所能获得的期权数量是需要有理可依的。并不说 CEO 单方面就可以全权决定的，任何口头承诺或者感情之言都是没用的，需要落实到文件上面。

如果一名核心员工对期权抱有很高的期望值，我们就会明确告诉他对他的期望，以及他要维持干劲，继续提升，还要跟上公司的节奏和成长的步伐，不然他的期望可能会落空。

一般情况下，一位员工要离职，如果他的期权已经完全成熟，或者分手方式相对平和，公司可以选择把他的股份回购回来，回购的价格要么是董事会决定，要么基于公司的估值打个折扣。

回购股份对创业公司是有帮助的，因为要留一些期权吸引后面加入的人才。对员工而言，本身也不是坏事，至少通过工作获得了一些财务回报。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理？是当机立断请他走还是怎样？

我现在还没有遇到这样的情况，但我认为可以有几种做法。如果这个人的专业能力跟不上公司发展，我会看他是不是有管理能力。

专业能力和管理能力还是有差别的。一个人在公司待的时间长，他对公司的运营和整体的发展会更了解，如果他有管理能力，会请他转管理岗，还是有可用之处。

假设他是纯专业人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更强的人进来，然后自然淘汰。如果这个人他只是把公司当成一个养老的地方，变得不符合我们的要求，我就会劝退。

人情归人情，作为 CEO 还是要对公司股东和全体员工负责的。如果我不对这个人狠一点，公司里这种情况可能越来越多，因为几个人伤害全公司和投资人的利益其实不太好。

峰小瑞：假如你是这位二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

如果我是他，当初选择加入创业公司，我就会清楚认知到有各种风险和潜在的问题。当我证明了我的价值和能力，可能会在第二年或第三年的时候跟老板谈期权。如果我很早就知道现在公司暂时不会给期权，至少我要有短期现金回报，会争取和我市场价值相匹配的薪酬。

如果我早期没有想清楚，现在发生这个事情，我会选择积极沟通，好聚好散，消除对大家的不良影响。毕竟还年轻，有机会再选择，就当作给未来的一个教训。

02  “所有的道义问题最后都是成本问题”

一家内容创业公司的创始人

峰小瑞：这件事你怎么看？

从法律上讲，这家公司其实没什么问题，因为没有白纸黑字。但法律归法律，道义上，两方期待值没管理好。一方觉得，我当年降薪来和你创业，我追求的回报是未来可能几十倍的回报，你不给我期权，这不合理。一方觉得我已经给你 200 万了，你还想怎么样。作为 CEO，最好的永远是你承诺的东西比自己能给的少一点，这样才能超出员工的预期。

股权纠纷这个问题在创业圈不是第一次发生。所有的道义问题最后都是成本问题。对于不同人来讲，诚信的成本其实是不一样的。这只是我个人的意见，我不从道德上来评价某些人。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权？股权启动、释放的时间点、技术细节？

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