作为产品经理，你可能会忽视哪些实际上很重要的“小事”？

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一个简单的功能，代码狗们都搞不清逻辑，实在是太弱了；

老板只会哔哔哔的提需求，太坑了；

……

你用这种对立的心态去看待你的伙伴、你的组员，那么你和大家的关系怎么会好呢？人家跟你关系不好，更是不可能愉快的共事啦。

想让别人尊重你的前提是，你得尊重别人。

这么做的好处：

• 伙伴们能够在愉快、相互尊重的气氛中工作；

• 对于个人，是一种素质的提升。

产品工作本身

▍产品角度的思考

多从整个产品的角度考虑问题，而不是仅从产品岗位角度考虑问题。

举个例子：这个版本的需求都已经确定，版本上线时间也已经确定了。但是，运营和投放因为某种原因，要在下个版本做一波大活动和投放，需要产品这边配合开发一些东西，这个时候怎么办？

如果仅从产品岗位考虑问题的话，会觉得这个太临时了。如果应承下来做的话，不但要临时给自己增加工作量，还需要和设计师们、开发们重新沟通时间、调整计划。他们也可能因为临时的工作量而导致一些负面情绪的出现，你还得理性/感性的进行安抚。

但是，从整个产品考虑的话，这又是一件需要并且最好做掉的事情。毕竟，在整个团队有数据压力的情况下，需要用一些外在方法来带来新增和日活，这样对整个团队都好。

再举个例子：一些小白产品们总是会纠结在一个公司里，到底产品更重要还是运营更重要的问题。总觉得公司重视运营，不重视自己，从而很难过。

其实，这种想法并没有什么意义，如果站在整体考虑的话：需要强运营的产品，自然偏重运营；需要强功能的产品，自然偏重产品。

偏重问题，只是量的问题，并不是质的程度。考虑怎么对产品好，这才是最需要纠结的问题。

这么做的好处：

• 对整体产品比较好，不会因为产品的私人考虑而有所偏差或者停滞；

• 对个人发展比较好，不断的锻炼自己的全局观思维。

▍多和团队伙伴沟通业务

有时候，能看到产品人抱怨他们的团队成员。比如，我们组里的人都不关心需求、他们只知道做，做了又做错，真是无语。

这个时候，其实你要反思一下，是不是你从来不和他们沟通为什么需求要这么做，才慢慢导致这种情况的呢？

当然，我也清楚，不是所有的开发们、设计们都对为什么要做这个需求有兴趣，但是如果连懂都不懂，你怎么指望大家设计、开发出你想要的东西呢？

不妨在每个版本沟通需求的时候，顺便把每个需求这么做的原因也和他们沟通一下，不管是从数据分析结果、用户反馈，还是公司高层出于战略考虑，都可以说一说。

毕竟，我还是坚信，基于理解基础上的需求实现，从长远上看比较“安全”。

这么做的好处：

• 基于理解的设计和开发，可能能够在照顾到现有需求的前提下，考虑到一些可能的坑和未来的改动；

• 长久，大家会更有团队的感觉。

▍看数据结果前，辩证数据的真伪

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