主要观点总结
这篇文章通过前谷歌CEO Eric Schmidt的访谈，探讨了AI领域的发展、竞争、人才战以及领导力的重要性。Schmidt认为，AI的核心竞争力在于系统能否持续学习、自我演化，而创始人必须具备在压力中做出判断、激励团队、迎难而上的勇气。他强调，真正的比赛从挑战开始，AI领域尚未进入泡沫阶段，反而被低估。Schmidt还讨论了开源与闭源的策略，以及中国AI发展的崛起对全球竞赛的影响。他建议，作为年轻人，应该专注于解决最难的问题，追求成长，而不是简单的事情。
关键观点总结
关键观点1: AI领域核心竞争力
AI领域的核心竞争力在于系统能否持续学习、自我演化。
关键观点2: 创始人必备品质
创始人需要具备在压力中做出判断、激励团队、迎难而上的勇气。
关键观点3: 真正的比赛从挑战开始
真正的比赛从挑战开始，而不是缺乏竞争时的停滞。
关键观点4: AI领域尚未进入泡沫
Schmidt认为AI领域尚未进入泡沫阶段，反而被低估。
关键观点5: 开源与闭源策略
Schmidt讨论了开源与闭源的策略，认为开源是一种奇妙的合作机制，而闭源则有助于保护技术资源。
关键观点6: 中国AI发展对全球竞赛的影响
Schmidt认为中国的AI发展对全球竞赛有重大影响，但美国也需要有与中国开源模型抗衡的替代方案。
关键观点7: 年轻人应专注于解决难题
Schmidt建议年轻人应该专注于解决最难的问题，追求成长，而不是简单的事情。
正文
我在回答你这个问题前，先说一句：整个系统其实运作得很好。我不建议大家去大幅修改它。当然在边缘层面可以做些优化。但你看看微软、苹果、Sun、谷歌、Meta、Airbnb、特斯拉、SpaceX……这些公司都有共同特点：它们都参与了竞争。
当你在挑选一个创始人时，我通常会做一个简单的测试。假设我是投资人，而你是创始人。某一天，你会遇到一种情况：一家大公司决定开始做和你的小公司一样的事情。这种事总是会发生。他们听说了你在做什么，觉得有趣，再加上一些额外的资源和人手，于是也加入了这个赛道。我所寻找的创始人，在这种时刻会说：“好啊，那就来吧。”然后他们会更加努力，投入更多精力，专注于扩张，并激励整个团队迎接挑战。当你是初创公司，一切发展顺利，缺少挑战者时，反而是一种困扰。我认识一些公司，它们处在良好的发展阶段，数据也不错，用户也在增长，但它们并没有真正的竞争对手。
而一旦竞争对手出现，真正的比赛才算开始。这时候你才真正感受到乐趣。竞争会来得很快。所以对我来说，这就是“领导力”的真正体现：在压力下迎难而上，而不是被吓倒；是拥有勇气去领导，而不仅仅是管理。
我们说说CEO吧。不管是创始人CEO还是外部聘任的CEO，总是会被推到聚光灯下。我一直认为CEO这个角色被严重低估了。能在这个岗位上坚持下来的人太少了，因为这份工作每天都要面对各种挑战。每天都有内部摩擦、招聘问题，有人离职，有人加入，对手搞小动作，媒体盯着你，成功后他们反而唱衰你。客户永远有新需求，投资人永远想要更多。愿意在这种环境下坚持工作的人，就像那些政治领袖一样，承受着各种攻击。我当然是个自私的人，但我真心佩服那些愿意站在擂台上拼搏的人。正如罗斯福1910年的那句名言：“我钦佩在竞技场上的人。”
批评别人很容易，而我希望自己，也希望我的创始人和同事们，都是站在竞技场里的人。
我们都太习惯批评，总觉得什么都不对，什么都能做得更好。那就你来试试，你来做，你来承担所有这些事。
你有没有那种毅力，愿意每天起床，连续工作12到14小时，处理所有这些压力和问题，然后晚上还能温柔地面对家人，而不是把气撒在狗身上？这真的非常难，远比大家想象中要难得多。
主持人：没错。那我们来谈谈，现在AI创业公司很多。就像你刚才说的，有时候加入一家发展良好的公司反而比自己创业更合适。但现在AI初创公司数量庞大，很多工程师不知道该怎么选，也不知道自己真正感兴趣的是什么。你会给他们什么建议？他们应该怎么选择或者评估？
Eric Schmidt
：首先，有一点要明确：这其实是你我之前聊到的那个模型的自然结果。每一次技术浪潮来临时，都会有一大批人想要成为赢家。尤其是刚从研究生院毕业的年轻人，这个问题更明显你要选谁？你怎么选？而我和大多数人的观点不同。我认为你不应该去选“最可能成功”的公司，而应该去选择那个“你玩得最开心”的地方。如果你是一个高素质的人，在你喜欢的地方，你自然会被聪明人包围。水涨船高，会让所有船都升起来。
我给你举个例子：谁发明了iPhone？很多人会说是Steve Jobs，但其实不对。苹果公司有上千位员工参与了这个项目。真正负责这个项目的副总裁才是核心人物。他极具才华，是一位很棒的表演者和战略家。但我们却记不得这些人的名字。他们在历史上扮演了非常重要的角色，也理应为自己的贡献感到自豪。所以问题是：你该如何去带领这样一群极聪明的人？我的建议是，作为年轻人，去找你认识的最聪明的朋友。可能是你最欣赏的同学。和他们一起出去做点什么。如果你想成功，那就试一试。这就是这个系统最精妙的地方，尤其对年轻人来说：你有能力去冒险。
有一天我问Larry：谷歌是怎么成功的？他说了一句话我一直记得。他说：“我不理解我们一无所有的时候，可以承担巨大的风险；可现在我们拥有那么多，却反而不敢承担了。”这就是公司衰老的过程。他说得完全正确。所以，尤其是在初创公司阶段，现在正是你冒险的时候。而且你还拥有很多优势。如果你回顾那些成功的初创公司，你就会知道它们必须同时满足很多条件才能成功。
比如时机必须对，这就是所谓的产品市场契合度；你要解决市场真正需要的痛点，还要有很强的技术方案来支撑。
Eric Schmidt：
回到谷歌的成功这一问题，它主要靠两点：
第一，搜索引擎本身非常强大，它的技术核心叫PageRank，是Larry早年在硕士论文里提出的。第二，是广告变现系统，后来被称为AdSense。
这个系统采用的是一种更高效的拍卖方式，叫“胜者拍卖”或“第二价格拍卖”。我记得当我意识到他们在用这种机制时，心想：他们真是又发明了一种新玩法。我们当时找到了一个完美组合：一个出色的产品，再加上一种清晰、可扩展的盈利方式。刚开始时我们其实根本不知道它能有多成功，也没什么现金流。但它能大规模运转，这就是它厉害的地方。今天，如果我在评估一家初创公司，尤其是我现在正在看的项目，我会直接问一句：你的模型中有没有“学习”？换句话说，如果你在创建一家公司，而它无法通过基础模型或AI工具不断边做边学，那么你就会被那些“已经学会如何学习”的竞争对手打败。
因为学习速度最快的人会赢。
这也引出了一个关键问题：学习型人才和传统工程师不一样，而AI公司往往缺少真正懂如何搭建系统的工程师。所以你必须强化团队的其中一端。最理想的公司架构，应该包含一部分AI研究员和学习者，他们真正理解如何使用机器学习，尤其是基础模型、专用模型、微调模型等，把它们应用到大规模问题中去。这点非常关键。如果你构建的产品是基于GCP或者其他云服务商的平台，那么只要你的学习过程在持续推进，市场份额也会随之增长。一旦你掌握了“边做边学”的节奏，就有机会在某个细分市场上占据90%的份额，成为主导者。所以对于初创公司来说，最快实现财富的路径，就是尽可能按这个方向走。
主持人：没错，这确实很有道理。本质上还是回到“学习过程”的问题上。
Eric Schmidt：
是的。但很多时候，你在招聘的时候，面试者其实真正想知道的，是你到底在做什么？产品是什么？你们正在招哪些人？而公司这边可能还在探索阶段。
你们也不清楚最终能不能成，但你需要做的，是创造一个能吸引人才的方式，让他们觉得：这是一次难得的机会，我们正在解决一个重要难题。
顶尖人才的动力从来不是金钱或名声。他们之所以被吸引，是因为他们真正全情投入，想要解决一个复杂、基础性的新问题。所以当我在招人时，我会说：“我不知道答案，但如果你能解决这个问题，不管它是什么，那你就是英雄。”这句话真的很有用。
我举个例子。有一次我和军方合作时，遇到一个人，出于一些原因我不细说了，但他是个非常热情的设计师。说实话，他在其他方面表现一般，但在卫星工程上，他非常有想法。这种人该怎么用？就放手让他去跑。你要做的是告诉他：“这是你负责的领域，你来看看能不能想出新东西。如果真的很有意思，我就会为你提供资源。”这非常有效。为什么？因为你激发了他的能力，也满足了他想要被认可的心理需求。
从某种意义上说，CEO的角色就是让其他人做出卓越成果，而自己则负责组织协调所有环节。
现在的CEO，人们常常忘记了：30或40年前，他们是被讨厌的角色，大家觉得他们无聊。后来科技行业兴起，有一段时间大家开始喜欢科技公司CEO。可现在又回到了被集体攻击的阶段。但在那段受欢迎的高峰期，确实非常精彩。人们终于明白，CEO的本质工作，是组织一群有创造力的人，让他们发挥最大的潜力。如果他们成功了，我也就成功了。
想象一下：如果我的团队做成了，那我也就成功了；如果我成功了，公司财务也会变好；这时候大家都是赢家。但很多人容易误解。他们以为这份工作只是为了赚钱。确实会赚很多钱，但那是因为有人创造了一切。金钱从来都不是最重要的，真正重要的是你有没有改变世界的能力。我对人的判断是这样的：如果一个人真的在乎，他会非常忙。我不会担心这种人，我知道他们是真的在意。再给你举个例子。在谷歌早期，有人会来找我，说：“我真的很想为你工作。”我也很喜欢他们。但有的人会接着说：“不过我现在是副总裁了，我的下一步要做CEO或者COO。”这时候我只能礼貌地告诉他：“我们没有COO的职位，但我们有很多棘手的问题。”
