民营地产企业合伙人制探索

误区1：目的太多太复杂

企业常常寄希望于“毕其功于一役”，合伙人制能一举达到多重目的。比较普遍的目的有，留住核心人才、提升团队士气和积极性、稳固关键决策权、减少管理层与资产所有者之间的摩擦等等。然而，目的越是复杂多元，转型过程中左右为难的问题就越多，往往导致决策难以推进。相反，那些在转型伊始就能明确首要目的的企业，其转型效果往往很明显。

误区2：“一刀切”甄选合伙人

很多企业仅仅根据岗位和职级甄选合伙人，这在实际工作中将会造成能力和价值的不匹配。提拔合伙人的终极目的是激励有能力的个人和团队创造新价值。根据麦肯锡的经验，更可取的甄选标准应该是：①业务能力：该合伙人选能否掌握足够的业务量来支持企业发展；②领导力：能否构建果敢而忠诚的内部团队来支撑该合伙人业务的长期发展。

误区3：股权激励是万能妙药

股权激励授予了合伙人分红的权利，但是它并非处处适用。例如，股价过高反而会降低合伙人购买股权的积极性；非上市公司的退出困难抑制了股权的激励作用；发展阶段的上市企业需要平衡老将新兵的利益等等。因此，激励体系应考虑与其他手段相结合（见图2）。如麦肯锡公司合伙人的薪酬由底薪、绩效奖金以及股权分红三部分组成。其中，级别相同的合伙人底薪基本相同，而绩效奖金和分红则会根据合伙人的综合表现而定，从而确保大集体和小个人的平衡。又如，万科在股权激励的基础上，增设项目跟投分红，该做法是以短期激励补充长期发展。

误区4：权力全面下放

建立合伙人制的目的是将决策权尽量下放到一线团队，但是在实际操作中也应该注意分层、分类决策。核心事项仍应由董事会决策，包括公司战略方向、重大人事和经验投资事项等。即便是非核心事项，成熟业务与不成熟业务也要区别对待。对于成熟业务，站在市场最前线的合伙人应被充分授权，要确保让听到炮火声的人及时决策；对于不成熟业务，可以通过打造标杆项目的方式集中建立流程和团队能力，待成熟后再参照成熟业务来治理。

误区5：价值共享=利润分配

合伙人制不仅仅是利润分配，更关键是价值共享。很多企业并不能明确定义自己所创造的价值。一种常见的错误是将价值等同于会计利润。以购物中心为例，价值创造不仅仅包括每年的租金和多种经营收益，还应包括由此产生的物业增值。上市公司的价值创造不仅是财务报表所反映的当期利润分红，还应包括整体市值的增加。另一种常见的问题，是价值创造的衡量标准不够简单明了。最佳实践是设立明确标准的尺子，合伙人自己丈量，次优做法是由公司按期评估并公布。

误区6：忽视价值观共享

很多企业在合伙人制转型中，过于强调价值共享而不重视价值观共享。从长期来看卓越企业是以共享的价值观来驱动的。合伙人制度应该写入公司章程，使其成为公司文化和价值观的一部分，这样有助于指导合伙人和各级员工的行为，尤其在模棱两可的情况下，加快决策并形成统一的行动方向，为转型的顺利落地提供保障（见图3）。