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到店、酒旅是美团最主要的盈利来源，财务数据相当不错，外卖合并到核心本地商业后，这个板块整体也很“拿得出手”。例如2024年财报，该板块收入2502亿元，收入增长20.9%，经营利润率由18.7%提升至20.9%。
即使不能赚钱，外卖也是美团最不可动摇的护城河。如果没有外卖业务，那王兴所倡导的“无边界扩张”估计只能沦为一句口号。
与民生相关的“衣、食、住、行”都是刚需生意，但“食”一定是其中最高频的。用户交易频次高，对平台形成高度依赖，意味着外卖业务本质上是一个巨大的流量入口。
当双边规模效应
（即商家和用户都会向规模最大的平台聚集）
形成以后，外卖业务的流量很容易传导到其他业务增长，带来整体协同。
比如，美团的酒旅业务就是靠外卖业务实现冷启动，当年酒旅的第一批用户就是由外卖用户平移过来。美团的流量甚至比社交平台的流量更精准，作为一个工具型平台，美团的流量几乎都是目的性流量，即消费者是带着需求打开入口，订外卖、订酒店、订门票，这些都是目的性行为。
有酒店从业者曾向我们解释过，大部分酒旅在内容平台上的营销投放，转化率没有想象中高。“比如很多人在抖音、小红书上刷到了相关内容会收藏，但到了真正决策的时候，用户的第一习惯还是打开OTA平台搜索下单，可能都不会去翻收藏夹。”
这套业务逻辑被美团内部总结为“高频打低频”，即高交易频次的业务
（外卖、闪购）
负责引流，低频次的业务
（到店、酒旅）
负责变现，直至覆盖本地生活的各业务网络。
高频刚需的生意往往利润低，但从协同角度，谁掌握了这项入口就相当于掌握了高频本地流量的话语权。
所以拆解美团的商业模式，不能按单项看，而是要从整体计算。
美团做了很多“苦生意”，比如共享单车、充电宝，都是重投入的本地刚需业务，这些业务都被美团视作“入口”——不赚钱或者微亏都能做，只要能培养用户每天打开美团的使用习惯，就能给整体业务带来引流，让利润高的业务持续增长。
所以美团的业绩完全是靠规模效应叠加降本增效的结果，当年起量也完全是靠“地推铁军”一家一家谈来的。美团做惯苦生意了，投入千亿、烧钱补贴去抢占赛道已经是家常便饭。
当然，美团也并非什么业务都能做。过去，美团想依靠这个打法去复刻飞轮效应，踩过不少坑：比如社区团购、网约车，按照一贯的烧钱补贴手法去扶持新业务，但2019-2023年间新业务亏损超过千亿，至今美团仍在想办法止损。
对其他互联网大厂而言，本地生活这块蛋糕实在诱人，线上流量红利早已见顶，大家都试图在存量里找新增量。
QuestMobile数据显示，截止到2025年1月，全网用户月人均APP使用数量、使用时长、使用次数分别为28.7个、171.4小时、2487.9次。其中，数量、时长同比均微增，但是次数同比出现了罕见的下降，这意味着流量进一步被分化了。
本地生活是少见的市场空间较高、渗透率较低的万亿赛道。
但进入这条赛道就意味着要从龙头手中争夺运力和商户供给，还要克服履约难度。
有钱如抖音，虽然在到店上抢到了美团的部分份额，但在“到家”的外卖业务上却几乎停滞，就是因为无法克服物流配送和商家资源链接方面的弱势。
抖音没经历过苦日子，但京东不一样，当年京东也是靠苦修供应链、自建物流才在电商市场抢占一席之地。
抖音做外卖没成功，那京东呢？
