正文
不会出现只在发达国家走大道，到了发展中国家却改变的情况——走大道是我们的底线。
第二是「傍大款」。是谁在做「一带一路」的开路先锋？修铁路、修公路、修码头、建开发区，又是谁走在前面？国家的国策，当然是大型国有企业一马当先，我们不和他们在一起，还能跟谁在一起呢？
「傍大款」，就是和大型国有企业一块儿走。
第三，重提「大道当然」让我感到非常亲切，但是给我主要启发的却是「合伙人奋斗」。如果要向外走，我们理所应当要和大家一起走。
这绝对不是结伴、半夜吹口哨给自己壮胆，而是利用平台，发挥各自的优势。
举个非常简单的例子，万科和链家成立了一个合资公司「万链」，专门做二手房的装修。在中国 B2C 的二手房装修公司中，一个月装修 500 套房子是个魔咒，这么多年过去了，最大的二手房装修公司一个月也没法接 500 单以上。而万链成立了近一年，月装修量已经达到了一两千，成了业界的 No.1。
我们一定要让大家通过中城联盟这个平台联手，
不论大小和实力，必须「合伙人奋斗」。
这回我们要找的合伙人，在过去被称为合作伙伴。而万科寻找合作伙伴是在 2008 年，也就是提出「精细致远」的时候。
当时万科的股权分散，我们希望万科能够像汇丰一样，最大的股东只持有 2%——如果股东想要左右这个公司，会非常困难。
但是 2008 年宏观调控，不给上市公司融资，没办法扩股了，所以我们的计划只能暂停。这时候，我们只好找合作伙伴，和不同公司合作。
现在万科 95% 的项目都还在保持工作，没有因为资本扩张停止或是资金短缺。相反，随着业务的扩大，万科账户的流动资金存量越来越多，从 200 亿一路升到 700 亿。
两年之后，我们的现金量达到 1000 亿以上，贷款才三四百亿，而且贷款最主要还是为了联系关系。
万科作为合作伙伴，是非常成功的。
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1988 年股份改造的时候，我就放弃了所有股权，
但不是说你不拥有这个公司股权，就能要求一批一批的高管能像你一样扮演「圣人」——更何况你还不是圣人。
万科不能保证高管在做到「天花板」之后，是否会离开公司自己创业，但「合伙人制」就解决了这个问题：在经营公司之外，大家还能通过利益分享紧密结合在一起。
我豁然开朗：万科的文化也需要与时俱进，我相信在郁亮等新一代管理者的经营摸索下，一定能走出一条事业合伙人的路子。
根据
1 月 7
日《与未来好好谈谈》公开演讲整理
未经本人确认
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