想要真正有未来，企业就必须争分夺秒地建立“数字分析”竞争力

正文

请到「今天看啥」查看全文

• 合适的焦点

尽管分析型竞争者鼓励人们做决策时都要基于事实，它们也必须选择在何处开展需要较多分析资源的活动。 一般来讲，分析型竞争者会挑选几个共同为公司最高级战略服务的职能部门或项目计划。 以哈拉斯娱乐公司为例，该公司将多数分析活动集中于提高客户忠诚度、完善客户服务，以及诸如定价和推广等相关领域。UPS 为了提供优质的服务，将运营重点从物流领域扩展到客户领域。虽然这种多元战略是分析型竞争者的特点，但我们采访的高管人员告诫说， 分析项目不可过于分散，以免弄不清每一个分析项目真正的目标。

分析型竞争者在分配资源时还要考虑到， 公司内部的某些职能在多大程度上适合进行深度分析。 分析活动至少针对7 项共同的目标，特定行业也可能提出自己特定的目标。那些可能帮助公司突破业绩的统计模型和计算方法，使一些领域的前景变得尤为诱人。例如，市场营销因为植根于心理学，向来是难以量化的；但是，现在消费品公司能够运用多属性效用理论（multiattribute utility theory ，一种了解和预测消费行为和决策的工具），改进其市场研究的成效。与此类似，广告行业也在运用计量经济学的统计方法，来测定不同广告和推广活动将会提高多少销量。

最出色的分析型竞争者，不仅能衡量自己的核心业务，同时能帮助客户和供应商衡量其业务活动。 例如，沃尔玛坚持让供应商使用其零售链系统，以监控每家卖场的商品情况，规划促销推广和卖场布局，并减少脱销现象。美国嘉露葡萄酒公司（E. &J. Gallo ）向批发商提供关于零售商的成本和定价的数据及分析，让对方能够算出嘉露1995 年红酒的单瓶产品利润。紧接着，批发商又使用这些信息来帮助零售商优化其产品组合，并劝说它们扩大嘉露产品的货架空间。而宝洁的做法是向零售商提供数据和分析，作为一项名为“价值共创”项目的组成部分；还向供应商提供数据和分析，帮助它们提高响应速度并降低成本。

• 合适的文化
  

文化是一个软概念，而分析能力则是一门硬学科。 尽管如此，分析型竞争者必须在全公司范围内培养一种文化，以示对数据信息的衡量、检验和评估的尊重。

公司要敦促员工基于可靠的数据做决定，员工们知道其工作表现也是以同样的方式来衡量的。 分析型竞争者内部的人力资源部门，要严格将数据指标应用于薪酬和奖励。 高管人员也要以自身行为树立一个始终如一的榜样，展示出对事实和分析的渴求与自信。莎莉集团的贝拉查就是这种领导者的范例。他被员工戏称为“数据猎犬”，因为无论是对任何主张与假设，他都会要求员工拿出数据来加以支持。

在一种分析型的公司文化中，有时员工会有想进行创新或创业的冲动，这就会与公司要求必须提供支持性证据相矛盾，这没什么奇怪的。有些公司不太重视非主流的项目，这些项目源自设计师和工程人员偶然的灵光一现。 在这些公司中，研发职能与其他职能一样，必须遵循严谨的衡量指标。 在雅虎、前进保险和第一资本公司中，业务流程和产品的转变要在小范围内加以检验，在被证明有效后才会加以实施。这一在各种学术和商业领域（包括工程学、质量管理学和心理学）中得到广泛应用的方法，可以运用于大多数公司流程，甚至是那些并非明显适用的部门，诸如人力资源和客户服务部门。以人力资源部门为例，该部门可以为管理者建立性格特征和领导风格档案，并将这些管理者置于不同的情境中予以测试。之后，他们可以将有关个人绩效的数据与个人性格的数据加以对比，从而决定对于管理一个进度落后的项目，或是对于帮助一个新团队的融合来说，何种个性特质最为重要。

请到「今天看啥」查看全文