正文
我最开始技术转管理就是在百度，刚开始转型的时候其实每天压力都非常大。那个时候很苦恼，因为基本上就是一个问题接着一个问题来。在做技术的时候可能只需要专注地去做好一件事情或者去突破一个问题就好了，但是管理因为它涉及到人与合作，比如说要跟进相关问题，要去促使整个业务的一些落地执行等等。另一方面比如说团队成员状态不好，其实这些都是你要处理的事情。
我觉得最初期的时候我还挺疲于应付这样的问题，如果回过头来去总结的话，我觉得主要是两大层面。
思路的转变，这个是我认为初期还蛮困难的一件事情。我在做工程师的时候，个人的这种战斗力还是蛮强的，在团队里各方面的问题可能都能解决得很好，但是带团队的话你是需要去做一个转变的。你需要把自己的个人战斗力去转化成团队的战斗力。
那个时候的我就觉得“这就是一句话的事啊，不就是个人到团体战斗力的一个转型吗？”，但是在实际工作过程中，才体会到，很多事情你是需要很刻意去练习的。比如我自己需要组织团队里的其他人一块去做这个事情或者说把这个事情做得很好，这种组织之类的事情，需要我去实践、去练习。我觉得很多管理者初期都会碰到的这样的问题。
核心的一点应该是如何实际地去解决一个问题，就是对工作的
执行
。作为管理者，首先，你需要去把任务做拆解，让团队的成员一起参与进来，并且去执行。
我觉得这个事蛮困难的，因为在以前我只需要技术专业就好，但是带团队的话，除了技术专业，还要有足够广的
知识
，或者是
认知
和
推理
这样的能力。这样才能将一个任务从提出，到拆解，到分配，到执行，再到反馈等一系列的过程给处理好。你需要有多元化的手段去解决这个任务在执行过程中遇到的问题，这就需要你有足够的多方面的能力。
我真正意义上组建第一个团队应该是在百度外卖，当时的研发部门业务发展非常迅速。O2O 外卖刚刚兴起的那段时期，我们团队基本上就是零规模，只有 2 个人去做这样的一个事情。然后当时整个业务的扩张速度非常快，这意味着我的技术团队必须要跟上。
那个时候我也是临危受命吧，也就是在这样一个机会下去计划组建一个研发团队，并且快速地去解决当下业务的一些问题。这里也是从几个层面来谈谈组建团队的一些问感想吧。
当时我做了比较多的一些基础知识的了解，这应该是我当时组建团队的第一步。这个基础的了解其实具体到了包括说我要去了解整个
现有业务
到底面临什么样的一些问题。这个就真的是一张纸一点一点去写啊。
然后就是这个团队未来其实还是要在外卖这样一个大的环境下或者说在百度整体的大环境下面发展。不仅要学习外卖业务的一些东西，我也要学习百度对于管理者的一些要求，或者对团队这样考核的一些机制。
可能以前我们作为一线工程师，只需要被动地接受考核就好了，但是当我站在了这个团队领导这样一个角度上，其实我是需要很宏观地了解这个考核机制到底是怎么运作的，这些都是需要去学习的。
通过这样的一些基础学习之后，最终就要生成一个叫做
团队规划
的东西。团队规划其实包含的元素很广，比如说
团队的规模
、
团队短期的目标
、
团队要解决的问题
，以及
团队分工
等等。核心来讲的话应该就是从
业务
和
技术
这两个大的方向去做一些拆解。
具体来讲就是基于这样的一个层面的规划去做整个人员的分配，把合适的人分配到对应的位置上去。我最开始的时候其实团队只有三四个人，但是当时要解决业务问题，我至少要把团队扩张到 15 个人左右才可以，没有人的话就意味着我完不成这个业务，所以没人，那么分配也就无人说起了。
这时候就要考虑招人了。人手问题，这是现在很多团队可能都会面临的一个困境，所以对于管理者来讲，这时候就要更多元化地去解决这个问题。当时我们没有办法，招聘不到合适的人，那就通过用技术化的一些手段去规避人手这个问题，比如说我们的技术选型是不是可以折中？我们是不是可以用其他的工种去完成这个工作？
我觉得要看一个具体的业务情况以及你要组建的团队，具体要干什么，这个需要详细地去做一些分析。总体来讲就是
多元化
，动用一切你能够使用的资源，去把你团队规划里需要匹配的角色以及这个角色的空间要求之类的东西拿到。
