夏惊鸣：潜质决定了一个人的天花板

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选用机制设计的底层逻辑

1.考察干部的两大核心

在这四个条件当中，核心是 选聘条件和优先条件 。其中，选聘条件包括了能力和素质，那为什么还要考察一个人的经验和历练？因为‍‍经历过更多的忧患，会对能力提供一种验证和‍‍认知。一个人是否从事过生产或者营销？如果从事过，他的业绩怎么样？是否有关键岗位的任职经历，可以‍‍看出一个人是否具备综合能力和业务能力，也可以看出他的能力宽度。这是第一个核心。

‍‍第二个核心，从 经历当中‍‍凸显出来的素质 。比如，考察一个人是否经历过0~1的突破，是否领导过事业的成功，能够说明他是否具备开创的素质。答案如果是肯定的，那么这个人一定解决过复杂的矛盾，能带领大家‍‍扭转局势，实现变革。

需要强调的是，在现实当中，‍‍我们在考察干部的时候，往往会忽视他经历中‍‍所凸显出来的潜质和素质，这会直接影响对一个人的判断。在很多时候，我们对人的判断，其实就是对他的经历的判断，而不是看“面相”。能力素质是有衡量标准的，大家只要按照这个标准来衡量就可以了。

2. 文化要导向干部“打胜仗”

怎样看待历练？‍‍看待历练的优先条件反映了我们的文化导向，‍‍因为 文化导向往往体现在用人和分配当中。 比如，华为鼓励‍‍大家去艰苦地区，那么一系列的措施都要做出相应调整。首先，华为在薪酬、收入中增加了三大津贴：离家津贴、生活津贴、艰苦津贴。其中，‍离家津贴是只要离开家或者出国就有的津贴。它是一种无差别待遇，去美国和马来西亚一样高。但美国和马来西亚的生活水平不一样，消费不一样，因此，生活‍‍津贴就存在差别。艰苦津贴呢？美国和马来西亚没有，只发放给那些去往‍‍非洲或者战乱地区的员工。继续细化，艰苦地区也被分成三档：战乱地区，会面对生命危险的地区为一档；虽无战乱，但生活条件极其艰苦的地区为一档；生活平顺的艰苦地区又是一档。对这些津贴的发放是动态调整的，比如，马来西亚原来属于艰苦地区，现在则不是了。

评价也会调整。对在艰苦地区工作的优秀员工的评价会更高，分配的比例自然更高，职级也会有相应调整。同样的人，在艰苦地区的职级要高一级。在用人方面‍‍也‍有所倾斜，只有经历过非洲那种最艰苦地区的人才，才可以获得优先提拔。

有了这样的文化导向，主动自愿去艰苦地区工作的优秀人才就会更多。

‍‍我一个‍‍华为的朋友，他在华为做营销的时候，其实业绩非常好，可是他的职位长期停滞在国家代表这个层级，再也没有得到过提升。他曾经抱怨过：“我在英国的时候‍‍是副总。我们的总经理因为把局面搞得一团糟而被淘汰了以后，公司给我们派了一个非洲人来管理我们。这位新的总经理同样制造了一大堆的麻烦，所以公司又重新派来了一个非洲人过来。在这样不断调整的过程中，我需要不断地解决问题，却一直不能得到升职。”‍

听了他的倾诉，我认为，这恰恰是华为最值得钦佩的地方。为什么呢？因为这位华为的朋友从未去过任何一个‍‍艰苦地区，只有在‍‍新加坡、印尼任职的经历。而他在印尼的时候，这个国家已经从“艰苦地区”的名单中调整出来了。后来，他又去了俄罗斯和英国。公司想派他去真正艰苦的地区，他再三拒绝了。

这就是导向的重要性。

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