公司文化不行？领导，你只需做一件事：实事！

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在公司问题最多的时候，高管小组每天都开会。 穆拉利希望会议能帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头，他鼓励高管分享想法，并彼此提供支持。 穆拉利还希望培养个人责任感；管理者必须说明自己遇到的问题和处理问题的进展。

穆拉利还制定了“一个福特”（One Ford）战略，旨在通过整合福特在世界各地的部门，减少浪费并精简流程。他设立了生产、营销和产品开发岗的全球主管职位，负责领导全球协作和简化运营。

当所有高管都进行团队协作且保持信息公开时，穆拉利可以轻易发现表现不佳的品牌。 他卖掉了几个福特豪华汽车品牌，以便集中生产有发展潜力的小型节能汽车，包括嘉年华（Fiesta）和福克斯（Focus）。 福特回归了最初的使命：为大众生产高质量汽车。

在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。在最初几次会议中，所有表格都是绿的，于是穆拉利把表格都推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管（其中一人是马克·菲尔兹（Mark Fields），后来接替穆拉利成为福特CEO）开始公开表明自己的看法，而穆拉利也直接赞扬了他们的坦率。 最终所有高管都意识到，只有真正坦诚，才会让大家一起共事并快速找到解决方案，他们的表格应该反映所在部门的真实情况。

魏思乐

在1996年策划了山德士（Sandoz）与汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后， 魏思乐 被任命为合并后新公司的首席执行官。 这家新公司就是诺华，后来成为世界上最大的制药企业。

为满足更多客户的需要，魏思乐带领公司转型，产品从单一的处方药转为多种保健 品。这一重大改革让组织变得更复杂。

在魏思乐看来，领导改革应该从培养最高层的目标感开始。 他和部分高管在一系列初期讨论中确定了公司的愿景和目标。其中，首要目标——“发现、发展和不断给患者带来更好的药品”，就是直接针对拓展公司产品种类的挑战。为实现这一目标，魏思乐在任职期间加大了研发投入。

魏思乐还在会议中阐明对员工的期望。 首先，员工头脑要灵活。随着新药品的开发，没人能够预料到诺华将面临怎样的挑战，所以团队必须灵活应对任何可能出现的问题。此外，员工必须有责任感并把客户的利益作为工作的出发点。

为改变员工思维模式，魏思乐在公司日益多元化的部门和产品小组中，设立了明确的绩效评估和质量保障指标。 随着诺华的发展，他知道更多人需要负起管理责任，而一个良好的绩效管理系统能帮助员工把精力放在正确的事情上。“你还必须说明你不能容忍什么，”他说，“我不容忍贿赂，不会纵容公司内部的不正之风。”

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