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另一方面，即便亚马逊已经完成了最后一公里全布局（其中包括无人机、配送机器人、Amazon Flex这样众包模式的即时配送）这个市场中仍有大量“第三方”配送相关创业公司，能够给沃尔玛提供相应的帮助。
即便如此，我仍然认为
亚马逊会在接下来的10年继续引领增长，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐
。
因为亚马逊是地球上防御能力最强大的公司，而我们甚至还没有摸到他所支配领域的边界。
面对零售行业不断涌入的挑战者，
贝佐斯的真正大杀器是，他将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务
。亚马逊业务的每个环节都因为其“服务客户”的导向而存在。
一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。
传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。
我在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。
一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。
可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重
。
亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。这背后的逻辑是，亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。
说起来也是时势造英雄，21世纪初期，企业级SaaS服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。
AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。
最近，AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。
所以就算
Amazon Connect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题
。
