正文
“大礼包”流程完成后，仅一个“新客一元购”的钩子就能轻易促成首购行为，比如身处门店内的我，便用了10秒钟时间完成了首购。
事实上，“大礼包”背后的本质是孩子王的6000多名导购，依托全国400多家门店分发电子传单，完成用户培育。
根据增长黑盒所获数据，依照孩子王的培育步骤，门店流量的会员转化成功率约为40%
。
方才的“一元购”自然不足以牟利，不过以此换取的高会员转化率，其实是为了另一个场景而生，即
用户离店
——这才是孩子王全渠道营销的重头戏。
经济学中把商品变现的环节称为
“惊险的一跃”
，那么对于传统零售企业的坐商模式而言，从用户离店到再次进店的过程，则更像是
“痴痴的守望”
。
因为用户一旦离开门店场景，企业对于用户施加心智影响的能力急剧降低，只能期待用户再次路过门店时被再次吸引进店。
此时，孩子王在用户培育阶段分发的“大礼包”正好开始发挥作用。
从APP端着手，孩子王大量使用了自动化营销以及精准营销技术，在合适的时间，向合适的用户，提供合适的优惠，通过促销型内容的分发，实现线上社群运营，以及线上直接成交复购。
从微信私域端着手，更多的是依靠导购使用个人微信向用户推送教育型、服务型内容，以此与用户建立信任关系，从而产生足够的用户粘性，最终实现活动型内容的分发，促使用户回流门店。
至此，孩子王全渠道留存复购体系便完整地呈现出来，由
引流、培育、成交、复购
构成的链路，帮助孩子王成功实现了线上与线下场景的融合。
一切皆可数字化
随着数字化的普及，阿卡佳也顺应时代潮流将数字化作为战略之一，不过，或许是囿于日本消费线上化的步履缓慢，阿卡佳的数字化进程并没有十分亮眼。
相比之下，孩子王则有点青出于蓝而胜于蓝的意思。孩子王100%自研自建的、领先国内零售企业的数字中台，使其
对外
实现了
用户数字化
、
对内
实现了
员工数字化
。
用户数字化
，即在服务过程中完成对用户数据的采集，孩子王
至今已建立400+个基础用户标签和1000+个智能模型
，形成了“千人千面”的服务方式，赋能精准营销。
继续以我的用户体验为例，注册会员时，我选择了“已孕”的状态并填写了预产期，一周后，孩子王APP便向我精准推送了宝宝的描述信息，以及目前怀孕阶段家长应该了解的各种注意事项。
除了精准营销，用户数字化还通过将用户分群，迅速锁定目标群体，并进行精准地转化。
一次典型的精准转化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通过筛选高产值高频次的非黑金会员人群共 50.6w人，制定了“5月份转化为黑金会员5w人，复购人数25w，复购率48.5%”的运营目标。
换句话说，这50.6w人是
具有典型喂养需求的用户
，各门店拿到具体的用户信息后，可以通过短信、电话、加微信等唤起方式定向转化目标用户。
员工数字化
，其本质是利用数字中台赋能，把6000名线下导购升级为数字化内容分发终端，全渠道持续触达客户，分发促销内容、教育内容、活动内容，打造“无界”运营模式，
拉长Customer Journey，从而实现单客经济
。
我们可以通过下图，来了解孩子王的员工数字化具体是如何落地的。使用
“人客合一”APP
，育儿顾问将收到智能导购中心推送的大数据分析，与此同时，该APP还设有常见问题的话术库、优惠券分发系统、用户数据查看、用户历史行为和育儿顾问行动建议等功能，让育儿顾问不仅具备专业知识，还能查看用户近期的交易数据。
举个例子，某用户刚购买了三罐奶粉，育儿顾问便可知用户的宝宝目前处于哪个育龄阶段；通过与用户平时的聊天交互，给用户做好类型标签，下次与用户沟通时能知己知彼；APP还会通过数据化分析，每天给育儿顾问提供客户关系维护建议等。
借助这套强大的工具，每位员工可以管理多达350个会员，平均人效高达120万元。
2. 是站在前人的肩膀，还是重蹈阿卡佳败局？
诚然，中国市场与日本市场在发展成熟程度和消费者规模等方面存在着不小的差异，因此，在借鉴“东洋师父”的基础上，孩子王也有自己的“看家本领”。
会员制加持下的单客经济
会员制
，是孩子王写在招股书里的经营模式之一。而我们前面已经提到过的
单客经济
，也是孩子王写在招股书里的战略，通俗来讲，
就是从单个客户身上赚到更多的钱
。
截至2019年末，孩子王付费会员数已超过70万人，年化产值远超非黑金会员。黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU值增加6倍，满半年的购物频次是3.5倍，满半年的订单数是3.9倍，满半年的客单价是1.4倍。
在强大的会员制攻势下，孩子王APP用户总数从2017年初的1154万增长至2019年末的1700万，MAU超150万，全渠道会员3300万，活跃会员1000万，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的98%以上。
增长黑盒所获数据显示，孩子王新增会员中，50%以上来自门店自然流量转化
。如此高的比例，不仅依靠门店本身的吸引力，也得益于依托门店设置的标准化营销获客流程。
首先，在每一个新店开业前，导购就已提前就位，锁定距门店3-5公里范围内的各个社区和异业机构做会员拓展 ，利用预付定金膨胀的方式，在门店尚未开张时蓄到一批种子用户。据统计，孩子王新开门店一般要提前蓄水6000名以上的会员。
其次，在蓄水Campaign的基础上，门店的日常运营中，也会有KPI考核数据。例如，上海某核心商圈的孩子王门店，每月考核APP新增下载量为2500次，所有导购的企业微信新增好友数为2000个。这足以说明，总部对于门店引流任务的高度重视。
与此同时，利用门店的场地举办线下活动，指标则定在每年1000场。
孩子王在门店中设置了“顾客直营部”
，专职负责线下活动的策划、运营，从10人的婴儿爬爬赛，到千人规模的品牌推广活动，再到专为新手妈妈举办的教育分享课程，活动的体量不一、形式各异，但都有一个共同的目标，即把门店打造成为社区化社交场景，持续占据用户心智。
总体来说，依托数量庞大的线下超级门店，不仅可以做高端商品销售，还可以做客户服务，门店硬件方面设有孩子探索区、孩子时尚区、成长缤纷营等区域，软件方面瞄准全年龄层的儿童专门举办活动、提供会员专属服务，将会员制的优势发挥到最大，加强用户粘性。
阿卡佳的下坡路
回过头来再来看“东洋师父”，这一路来也并非一帆风顺。
自上世纪90年代开始，日本经济泡沫破裂，人均消费大大下滑，加之新生儿数量持续下降等不利因素，阿卡佳开始走下坡路，直至2007年以8000万人民币贱卖给7-11的母公司seven&i holdings。
