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从一个普通程序员，到team leader，再到管理300多人的CTO，管理上是如何做到快速提升与成长的？有无特别的经验可供分享？
有赞现在有超过300个工程师的研发团队，从一个工程师到一个leader的阶段是非常简单的，很多人都可以很快做到。leader就是很多匹拉车的马中，走在最前面，带头做榜样和控制方向的那匹马。通常来讲，团队的成员不超过20个人时，整个管理成本很低，基本上不会有太多的管理动作。只要细心一些，人员招募到位，做事情的时候身先士卒，日子基本上都会很好过。
但是，当研发团队规模达到100多人的时候，leader所起的作用就比较弱了，之前作为leader的各种本能的管理手段都失效了。当团队大到无法感知你的能量，这个时候就要考虑更多不一样的策略了，比如把团队分层。当然这个也取决于在团队治理的时候选择什么样的策略。
有赞选择了高度扁平化的策略。所以在团队规模达到100人的时候我们都没有正式的manager角色，我们只是把团队按照角色和职责做一些简单的划分，确认核心人员能够在各个战线上充当leader，能够身先士卒，勇于担当，自我激励往前走。如果你的团队有20个这样的人，基本上100人的团队还是不用太多的管理手段介入。
当团队规模超过200人，这个时候就真的需要真正的manager了，因为这个时候会遇到很多噪音，需要大量的时间纠偏。团队可能有一半人甚至更多对最高技术管理者根本不了解，甚至没有那么强的信任感，因为大家每天接触的时间实在太有限。大部分人可能一年说不上几句话，让人家信任你是不太可能的，所以我们在这个节点上正式组建了team leader的团队。我只负责team leader团队和少数需要攻坚的直属团队。
新晋的leader至少你是充分信任的。虽然他们肯定也会犯很多的错，而且绝大部分还是我之前曾经犯过的错误。但是人就是这样，你和他讲的时候他不以为然，非要自己犯一次才会觉得你说的是对的。不过，在我看来这就是一种成本，从公司层面看是一种必须付出的成本。即使你招的是一个成熟的管理者，也要适应你的公司独特的需要，他也是要做很多调频和“犯错”。
组建管理团队我觉得重要的地方是在于信任和放权，道理大家都懂，但绝大多数从底层成长起来的技术负责人都做不到。我刚开始也不适应，因为事情不是你亲自分配下去的，执行的人是谁也不清楚，每件事情都想要问一下结果，总会担心事情发展是不是会走偏，是不是有隐患，等等。这确实需要一段时间的适应和练习。
核心团队是如何组建的？日常如何进行团队管理？
我们经过三年的时间才逐步沉淀了一些有做team leader潜力的人，定向挖过来的也有，非常少。
日常我过问的比较少，一般只参与少数重点项目，少数重点的人转正或者谈话我一般会参加。对于团队，我还是把很多时间放在找人和招人上，特别是重要岗位的人。2016年上半年，我70%以上时间都是在招聘，下半年各个leader逐渐成熟了，大家招人的理念和评判的标准逐渐一致之后，日常招聘的工作也都放出去了。
我只负责一些重要岗位重要人员的面试，这个时候我可以把更多的时间投入到每个团队我熟悉的人或者重点人员的沟通上，一有时间就聊几句。在沟通过程中，不但能发现很多存在的问题，同时也维持了和最前线同学的感情。
