正文
当然，在这个阶段，最大的问题就是企业家很难自我超越。职业经理人空降过来以后，空降部队很难存活；企业利益格局开始变得复杂，分配开始不公，大家的抱怨可能会越来越多；企业的整个运行效率越来越低，管理成本往上涨，企业文化也开始被稀释了。所以，在这个阶段，企业能不能像当年华为那样，开始做顶层设计，开始进行领导力的提升，进行组织结构的调整，针对人力资源的问题进行系统的管理。
度过了
机会成长阶段
，企业才能进入到
组织成长阶段
。
绝大多数中国企业都面临着从机会成长如何走向组织成长的问题。所谓组织成长就是战略意图的成长，是具有要素支撑的成长，企业开始在发育自己独特的核心能力，是具有文化与管理含量的成长，具有组织能力的成长。那么，企业从机会成长到组织成长、系统成长，就必须要转型升级，但是在转型升级过程中又有很多要关注的问题。因为企业在每一个发展阶段、成长阶段，所面临的问题都不一样，所需要的管理手段、管理工具方法也不一样。
那我们如何正视、如何解决企业在发展过程中面临的问题？
我们企业从成长发展阶段去看，企业的成长瓶颈有以下六个方面。
第一，方向迷失，事业激情衰竭，企业家难以自我超越与团队领导力不足
。这是所有企业都会面临的问题——做到一定程度以后找不到方向，不知道未来到底怎么走。尤其是中国企业家受到现在宏观环境的影响，普遍开始躺平；还有企业家很难自我超越，走入成功的陷阱，缺乏自我批判精神，导致团队领导力不足。
第二，产品与技术创新的自我导向与市场及客户价值导向的冲突，老业务成长空间受限，新业务新产品难以突破，找不到第二战略成长曲线
。
做科学家某种意义上是自我导向，但做企业不一样，企业一定是客户导向，绝对不是自我导向。企业家如果从自我导向真正走向市场与客户导向，这是一个巨大的转型。所以，华为从一开始就提出要的是技术商人，我要的不是科学家，产品行不行，市场说了算。
企业做到一定程度以后，老业务成长空间受限，老产品往上走不上去，新产品又开发不出来，新业务难以突破，这就是我们今天所讲的企业战略，第一是选择干什么不干什么，第二是一定要找到第二成长曲线、第三成长曲线。你如果没找到第二成长曲线、第三成长曲线，企业不可能实现持续成长。所以，企业战略最重要的是找到第二成长曲线、第三成长曲线。华为在做通讯的时候，就找到了手机；像美的，过去做家电，现在找到新的第二成长曲线、第三成长曲线，企业就能够保持持续增长。
第三，组织能力不足与系统管理能力滞后
。企业做到一定程度，要么组织失控，扩张动作太快，要么组织能力短缺，没法为一线赋能。这时候要是没有组织能力，没有管理体系，企业的发展就要受制于企业家，由于个人时间与精力的局限，组织得不到赋能，组织能力就发挥不出来。
第四，组织人才、机制僵化，组织活力不足与企业日趋惰怠
。企业做到一定程度以后，尤其是很多企业上市了以后，解决了基本财富自由问题，干部不再持续奋斗，懒于担责，核心人才开始动力不足，企业就出现人才冗余与人才短缺并存的现象，所需要的人没有，不需要的人沉淀下来没法对付，企业就开始出现僵化。
第五，成长的文化离散与利出多孔，组织纪律松弛，凝聚力、执行力差
。企业一大就不像创业时期那么有文化，那么有凝聚力，利出多孔，组织纪律松懈，战略很好，就是没有执行能力。同时，组织开始滋生各种毒瘤，出现各种黑洞。
第六，成长的运营（过程）系统效率低下与研产销（内部价值链）脱节,供应链跟不上,内外难以协同,规模不经济、效能日趋低下。
过去老板是产品经理，年产销一统天下，现在有
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个产品
20
个产品，甚至做到几百个产品的时候，老板不可能还当产品经理，肯定忙不过来。那么，这个时候一定靠运营管理体系来解决前中后台的问题，解决供应链跟不上的问题，解决内外难以协同的问题，尤其是规模不经济、人均效能越来越低下的问题。
以上是中国民营企业在成长发展中所面临的六大成长瓶颈。
那么，企业如何去突破成长瓶颈，才能保证一个企业的持续成长和发展？在企业的成长过程中，最大的问题是干部队伍问题，我称之为“
干部队伍的四大毒瘤
”。
第一个“毒瘤”：山头主义
。诸侯山头林立，各自为政，很多人开始出现诸侯意识，个人大于组织，居功自傲，开始拉帮结派，内部关系政治化、本位主义，一搞流程一搞管理就是部门墙流程图，组织内部交易程度高；
第二个“毒瘤”：官僚主义
。企业一旦有官僚主义、形式主义，大家就开始不务实，走过程；
第三个“毒瘤”：腐败
。以权谋私、关联交易、贪污，包括任人唯亲；
第四个“毒瘤”：惰怠
。干部激情衰竭，不思进取，不愿意持续奋斗；对新时期业务不热情、不投入，很多人占着位置，老板拿他也没办法。
那么，如何解决这些问题？我个人认为，首先是老板的问题。我们这堂课主要讲战略，我认为战略的核心在于企业家是一个企业最大的战略要素，是一个企业与生俱来的战略要素。所以，首先，
企业家要进行自我超越和实现基于价值观的组织领导力
，这是一个企业能不能持续成功的关键。企业家是企业成长天花板，是企业成长的最大瓶颈，最关键是企业家能不能从一种
机会导向
转向
战略导向
，如何去完成对未来战略性的系统思考？
我不太主张一个创业企业家做非常规范的战略规划，战略是打出来的，绝对不是坐在房间里规划出来的。最怕的是我们作为一个创业者，天天在规划未来每一步怎么走，尤其是面临一个不确定时间。过去是先瞄准再开枪，现在所需要的是先开枪再瞄准，就像马斯克说的“
大胆想象，快速行动
”，在快速行动之中去寻找方向，寻找战略。所以，某种意义上战略是打出来的，不是设计出来的，是“想”和“打”的结合，所以最怕我们现在的创业企业天天在做战略解码，所有人都按预先所确定的目标一步一步去走。一个
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个亿、
20
个亿的企业要做战略解码，但作为一个创业企业，你连生存都没解决，天天去战略解码没有意义。这个时候的老板就是一个探索者，尤其是一个高科技企业的创新企业家。
如何实现科学家到企业家的转型？从一个技术创新天才到技术商人，从实验室技术到技术商品化、产业化，从一个单一的产品技术成功，到企业产品技术的持续的成功，这需要一个企业家不断地转型升级。
中国发展到今天，从战略的角度，我们必须要认清目前的环境变了，还按照过去老的套路去做企业，肯定行不通了。企业生存和发展环境变了，“赢”的逻辑变了。现在的宏观环境跟我们前
40
年完全不一样，前
40
年顺风顺水，你只要顺着大势走就行，就能赚钱。但现在完全不一样，中美战略竞争、全球化市场规则重构，国际市场发生了巨大的变化，竞争环境发生巨大变化，过去你只要有产品，能卖到全世界去，现在有产品也卖不出去。中国经济上半场确确实实是一种追求规模的高速增长，顺风顺水，所以那时候机会导向、拿来主义，早年靠营销拉动，广告、价格战、模仿，追寻创新，加上过去中国人口红利缔造的成本优势，所以我们成为全球的世界工厂。而到了互联网时代，我们又赶上了流量致胜、野蛮生长，那时候就靠把握不按常理出牌，而且那时候中美处于合作伙伴关系，通过外向型经济拉动，获取全球化红利，尤其是中国互联网企业获得急速的成长。但现在进入下半场，过去的成长模式已经走不下去了，人口红利没有了，全球规则在重构，债务已经到了极限，所以，现在提出新质生产力。那么，对中国来讲，我认为现在我们进入数字化时代，数字化时代是给中国企业变道超车提供一个历史性的发展机遇。
按照康波理论，现在处于第五次跟第六次康波周期的交接点、切换期。
每一次康波周期出现我们所讲的老大跟老二之间的博弈，所以现在中美之间的博弈是必然的，老二在挑战老大。在
08
年的时候，以美国班农为代表的一名学者就已经看到了，未来中美之间必有一争，当年班农就提出了三大战略：第一产业脱钩，第二文化技术断流，第三建朋友圈，把中国排除在外。但后来美国的政治家没有完全按照班农的意思去做，给了中国新的发展机遇。中美现在进入战略竞争进入常态化，所谓卡脖子等，那是必然的。
第二个是政治素人开始出现搅局，就是我们说没有任何政治经历的人，像特朗普等，所以整个世界处于动荡也是必然的。
那么，在这样的条件下，中国企业到底应该怎么走？
我认为，现在是硬科技企业的黄金时代，从国家层面上，提出了新质生产力，加大了硬科技的投入。为什么现在提出新质生产力？就是要为中国的高质量发展、为企业升级找到新动能新武器。在中国增速达峰、占有达峰、能耗达峰、人口达峰、房地产达峰、全球化经济市场比较优势红利达峰、技术转移红利达峰等特殊的企业生存环境下，企业到底应该怎么走？我认为，总的来说要从过去的赚容易的、来得快的钱，现在真正转向赚正确的、难的、需要科技团队管理能力、需要时间积累的钱，这是对我们这一代创业者提出的全新的要求和挑战。
美国波士顿公司从战略角度，对未来企业提出五个方面的竞争要点：
（
1
）提高组织的学习速度
。未来的组织不仅仅是快速学习，而且要动态学习，学习如何做出新事物利用新技术掌握学习的方法论。
（
2
）构建多企业的生态性
。未来的企业，要么构建生态，要么加入生态；要么通过技术产品，成为一个超生态。
（
3
）未来的企业一定是线下、数字世界双重竞争，线上线下同步竞争。
（
4
）要有想象力与创意。
（
5
）面对不确定，企业要不断变革与创新，变成一种常态。
我们华夏基石提出的企业竞争的要点和主题也是五个方面：
（
1
）科技创新能力。
要加大创新投入，推进科技成果转化，未来企业一定是硬科技、低成本。从战略上来讲，只有这样，才真正具有抗逆周期的能力，才有可能转到全世界去。
（
2
）整合全球人才
。过去我们在人才方面，可能用小学毕业的就可以了，有奋斗精神就可以了，但未来一定是用最优秀的人才，人才的强度密度是以往任何一个时代不具备的。企业的资金资源、技术资源、市场资源是全球整合，所以，企业家必须要有全球视野。
（
3
）跨界融合
。我们不再以工业文明时期的所谓隐性冠军的做法，我把一个零部件做好，形成一个自我封闭的产业价值链，现在需要的是开放、跨界融合、生态的思维。
（
4
）数字驱动智能运营
。未来的企业一定是数智化、智能化的。
（
5
）面对不确定，提升内在组织能力
。也就是说不管环境怎么变，组织治理能力、平台赋能能力、风险管控能力等企业内部的活力是永远不变的。
所以，从战略上来讲，基于未来中国企业跟过去不一样的地方，我们提出三个主义：长期价值主义、产品主义、利他主义。
中国企业的持续成长发展，一是必须回归到底层逻辑；二是要有新思维刷新我们的管理。这种新思维就是
战略生态化、组织平台化
+
自主经营体、人才合理化、威权式走向赋能式领导、产业要素内外交融（甚至人才技术管理外部化）、运营数字化
。
我们必须要看到未来新技术、新产业、新业态、新人才机制、新组织机制，所以我们提出转型升级八要点：（
1
）登科技高山；（
2
）下数字蓝海；（
3
）聚天下英才；（
4
）有资本控股；（
5
）回归科学管理；（
6
）做伟大产品；（
7
）构生态优势；（
8
）创全球品牌。只有围绕这八个要点升级转型，才能真正打造具有全球竞争力的世界领先企业。
