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它带来一种 “买得起的奢侈”，
无论是学生、卡车司机还是 CEO 都能在星巴克找到自己消费得起的咖啡，并享受同样舒适的环境与消费体验。舒尔茨曾表示：“我们并不是在从事咖啡业，而是在为顾客提供服务。我们是在经营顾客的生活，咖啡只是提供服务而已。
”
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星巴克于 1992 年上市。作为一级市场消费投资人，在这家巨头三十年的发展历史中，我们最关注星巴克从 1987 年业务步入正轨，到上市前期约十年的发展历程。
零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么 “轻”。在星巴克的发展初期，它究竟做对了什么，奠定其今日成为连锁行业王者的基础？
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“笨重” 谨慎的扩张战略：密集开店、区域深耕
1992 年星巴克上市时，它拥有 165 家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市，它们分别是西雅图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、波特兰、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在四个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州6。
可以说，直到上市，星巴克仍然是一个 “区域” 企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。
CEO 舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店 “侵略性” 地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。
从需求端来看，“密集型” 扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造 “第三空间”（
注：第三空间，也被称为城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间，其他第三空间还有酒吧、公共图书馆等。
）作为星巴克的发展动力。
“第三空间” 强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其重要特征之一就是 “高度接触性（highly accessible）”，最好是人们只需要步行就可以到达的场所。如果同一区域能够存在更多的星巴克门店，就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。
便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌粘性
——1990 年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克 18 次，这是其他零售企业难以企及的7。
在 1990 年代，一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店 30% 销售额的情况并不稀罕
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。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争，但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。其次，通过提升店铺密度将顾客分流到临近门店，可以减少单店顾客排队等候的时间，优化消费体验，符合星巴克 “
卖服务而非咖啡
” 的本质。
从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。
在区域扩张模型跑通后，配合 1992 年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。1990 年代是星巴克在美国市场的快速成长期。不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快——星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。 1995 年，每家星巴克新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达 700,000 美元，相较于 1990 年平均增长了60%9。
有趣的是，1993-1997 年星巴克在美国的年均开店速度和 2010-2014 年其在中国的开店速度大概一致，1997 年星巴克在美国的总门店数和 2014 年中国的总门店数也基本相同。
资料来源：星巴克财报 图片来源：dt财经
