正文
（2）几分钟内就要做决定
虽然已经做了两年多公立医院的改制与并购，但我们只是在摸着石头过河。拿下公立医院，有三点几乎缺一不可。 首先是公立医院的改制与并购的机会基本“靠碰”。你必须遇到当地主管班子相当开明，愿意去尝试在医疗服务领域里的全新模式；第二医院还要有具体的诉求，需要引入一定的资源来帮他们进行跨越式发展，这些资源或者是钱，或者是医疗资源，比如能帮着引入美国或台湾的医疗资源，或者将大城市的医疗资源引入到二三线城市等。第三是还必须得到当地公众的支持，当地民众对改制这件事情不反感，不会因为卖了当地的医院之后出现过激行为。 现在我们去一些地方收购医院，地方政府一般会把当地的医院资源全部给你摊开，有几家医院比如人民医院、妇幼保健院等他们是不会卖的，其他医院则让你自己选择。 这种选择不是企业与企业之间的讨价还价，政府掌握着主导权，我们的选择全部是在桌子上凭直觉做出的。和政府谈项目的时候，基本五分钟、十分钟就必须确定是否买、买哪家。而政府给你的信息只有流水、结余和医院的简介，信息极度不对称，你只能看卫生年鉴。而且，你也没有机会提前去做尽职调查，因为你调查过的医院，或许政府根本就不会放在他们打算出售的资产包里，我们华东的一个项目就是如此，打了一圈选中的医院政府没打算卖。 往往几分钟内就要求投资者作出决定，不可能拿回去研究，也不能讨价还价。政府没有动力卖医院，有很多人给你出很多难题。投资人作为行业专家，是要协助地方政府做改制顾问的，如果对方提问，你不能马上给出方案，基本收购就没戏了。他们会给出不同的医院组合，让你谈怎么改制，怎么改医院的班子。 和投资人的弱势不同，地方政府随时可以变卦。比如答应卖给我们一家医院，后来却只同意卖一半，甚至后来再说完全不卖了。我们在华北碰到过这样一个项目，谈了好几年，政府变来变去，我们的方案也不得不变来变去。我们设计的方案，得让当地的政府、医院和患者都满意，同时我们也不能太亏。 睿信是从金融市场融资的，涉及担保方、利益相关方架构组合的问题，很复杂，比当初我在华润做更难，因为我们钱少。方案每变一次，我们的架构就得变一次。之前在华润的时候，是一个投资主体，华润的实力很雄厚，可以发债拿钱，成本很低。 睿信不一样。现在我们做一个项目，需要利用银行、信托或者一些保险基金去融资。比如一个项目，我们出1.5个亿，金融资本要配4.5个亿，大概1:3的配比。但是金融资本的配比是要付利息的，利息比房地产的利息低不少，但是比银行利率高一些，在8%到12%之间。 一般情况下，我会选择当地的一个大医院和两个小医院，然后按照这两个医院写改制和收购方案。我们会看流水和结余，这样对医院未来的发展心里才有数。我们是布局者，是这个医院的后来者，要靠帮助医院跨越发展分享增量的果实，如果我们去抢存量的东西，所有人都会打你。公立医院有几个门槛，一般收入为1亿、3亿、7亿、20亿左右的医院，我会比较愿意收购，因为通过两三年时间的改造，给一些资金或者设备就能实现收入翻番，1个亿做到3个亿，3个亿很快就能到7个亿。 我也会看这些医院都有哪些专科，也看医疗风险的程度，看科室的综合评分，比如骨科、神经内科、心血管内科赚钱能力就比较好，但是儿科虽然资源很好但是纠纷很多，我们就会很谨慎。
（3）对公立医院的改造不能急
在拿下公立医院之后，如何贯彻我们的管理理念是更难的事情。 公立医院的改制主要分为三个部分，
第一是政府层面的
，我们称之为沟通宣贯，包括卫生局和省卫生厅，让他们认可你，能达到政府、医院、改制方以及公众的四方共赢。
第二是项目管理，
比如商务、法务、财务尽调、财产评估、制定方案、跑一些手续等，这个比政府公关更难；政府和医院让你在规定时间里把所有这些项目都做好，通过一个半月的尽职调查来还原这家医院，非常困难。每个医院的玩法也不一样，综合性医院和专科医院不一样，有些专科医院有二级、三级分科，越往下越不容易理解他们在做什么。
第三叫投后管理
，我叫机制创新。我们原来的主营业务不是医院业务，现在要投资兴建医院或者改制进入医院体系，那么我们对医院唯一的价值就是创新。 我把我们的管理系统叫做
“一变三新”
。“一变”是指，原来的医院将冲击“三甲医院”当做目标，而除了三甲，我们还会跟医院宣传另一个更高的认证标准“JCI”（JCI标准是全世界公认的医疗服务标准，代表了医院服务和医院管理的最高水平，也是世界卫生组织认可的认证模式）。目前，中国已有20多家医院通过了JCI认证。 “三新”则是指激励创新、文化创新以及机制创新。以前，公立医院的激励机制主要是看有没有编制、如何评职称、评级别，看医疗技术如何、是否承担教学任务、有没有研究力量等。睿信则更关注医院管理者的管理能力，比如考核科主任级别的医院中层，主要看这个科室的业务量和财务指标有没有在一定时间内有一定改善。其中，业务量包括门诊、住院人数（平均住院日）等，再对照财务量，如流水是多少，显性结余是多少，每个人在这里边的贡献是多少，然后跟过去进行对比。 配合激励任务的改变，我们还会对医院的管理者们灌输一个观念，即管理和医疗技术同等重要。大家以前都认为医生医疗技术好就OK了，其实医院是一个机构，需要管理。 当前，这些新的东西我们还在努力推，但是把这些理想化的体制机制推进去，需要非常长的时间。比如我们一个项目要做药房的现代化改造，光是沟通就花了我们整整11个月，因为他们不知道怎么做，这是一个长期过程。 原来中国在评定一个医院的盈利周期时，用的是八到十年的时间。因为中国一任院长一般做两届，医院的快速发展跟院长或一把手的关系很大，因此两届院长任期的时间，就是医院的盈利周期。因此，我们也不急于马上将这些改造医院的理念注入医院运营中。 现在看起来，做公立医院是不能赚钱的，但是每年国家医疗卫生的支出费用以两位数发展，只要医院自己不差，即使没有进行改革，医院自己也能有百分之十几到二十的增长率，何况社会资本进入之后进行改造。 公立医院里有太多不合理和浪费的地方。比如原来我主管的项目里，没有动态库存，有些医用钢板生锈了就得换掉；现在有了动态库存之后，每年生锈的问题就能节约几十万上百万元；再比如一个三线城市、一个地级市，清洗床单是在病房里洗，清洗床单的人还要给编制，如果这块业务外包，就能节约不少资金。 我们现在对公立医院的改造，走的是“边边角角”的路线，不直接摸他们利益最大的地方，就会比较容易。
（4）未来五年是并购窗口期
未来五年是公立医院布局的窗口期，如果你是布局者，就可以进去了，如果不是布局者，就不要碰了。 为什么未来五年是窗口期？首先我认为，中央和地方的针对政策与法规逐渐倾斜与细化了。过去三年来，不管是国务院的“58号”文，还是去年推出的“若干意见”，都在中央层面一再鼓励社会资本办医，并参与到公立医院的改制中去。 其次是相关配套资源已具备。随着华润等大型机构两年多前进入此项业务，相当规模的专业机构开始伴随着他们的项目学习和成长。另外其他配套的资源，比如金融服务资源也初具规模。 第三则是有一定规模的人才供给。比如华润、中信等机构培养了一批人才，这批人才随着项目成长，已经成为独挡一面的综合全面项目管理人才。与此同时，商学院等也开始设立医院投资与管理的方向专业人才，为未来布局者进行定向输送。 对于公立医院投资来说，未来五年是不赚钱只投钱的，但是放眼到十年的话，则非常有投资价值。公立医院投资，是2014到2024这十年的大游戏，前五年是布局公立医院的改制并购的窗口期，不管是直接参与老医院改制，还是老医院新医院一起做，还是和著名机构一起做，都是很好的方式。现在对于投资者来说，是你进不进的问题，窗口开了你就进来，不知道哪天关了，你就进不来了。以后你想进，就只能从原来进来的人那里买船票了，那价格就不一样了。 现在睿信在谈的四个项目，都是公立医院的改制并购，谈成了一个，还有的在谈。完全新建医院是很困难的，心里会慌，因为短期看不到回报。很多新建医院到后来的时候，一半股东都在打架，这样的纠纷我看得很多，股东们都在彼此抱怨，是不是你黑了钱了，是不是你承担的责任少了，等等。所以，现在投资医院，都要新建和改制要两条腿走路，新建医院应该远低于公立医院的改制与并购，不然有再多的钱，也很快就会被打光。 目前对于医院投资来说，不管是公立医院的改制与并购还是新建医院，最缺的是人才，最头疼的是土地。新建医院很容易批到土地，但是我们希望能拿得更便宜。新建医院一般投资规模大、周期长、效果有限，从确立项目开始投钱，3年之后才能建起来；患者住满又得等3年；项目回收完了，投资打平要12到14年。 我认为，地方政府应该给医院建设一些土地上的优惠。现在华润也遇到很多困难，有的地方而且是大的城市甚至还招拍挂。因此，虽然现在千军万马往医院投资，但是真正开工的比较少。
