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占据着主导地位的装饰公司设计师，成为了一个突破点。为了聚拢人气，好享家公司举行了很多设计师推广活动，比如，一年进行两次设计师大赛。但设计师获客在行业内竞争非常激烈，返佣也水涨船高。迫于成本，好享家弱化了设计师获客。
到小区里扫楼地推，挨家挨户敲门发传单，也不是高明的主意。因为人力成本高，客户转化率却很低，最好的时候一天能扫到一两个客户。
这种营销方式虽然有问题，但小区作为客源渠道是不能被放弃的。好享家换了个打法，在交付量大的小区租一个三四十平方米的房子，把产品全都搬进去，专门针对这个小区的大户型设计出适合的方案。销售人员就在里面办公，客户一进店就能参观，不用再开车一个多小时到市区里的体验店才能看到产品，买卖双方都节省了时间。
社区店选址很有讲究。好享家一般不会在主力户型为七八十平方米的楼盘里开店，因为房屋面积小，并不适合装新风、中央空调。一百多平方米、三房两厅户型为主的楼盘，最理想。同时还要看一次交付的户数：一次交付几十户，开店没效果；几百户，好享家才会选择入驻。
朱青委回忆，2012年他们在南京仙林一处名为「保利紫晶山」的高端小区里开店，后来把小区70%的住户发展成了他们的客户。
社区店之外，好享家发现还有一群人能帮他们找到想要的客户。这群人包括装修公司的业务员，瓷砖、地板、橱柜等建材的销售，二手房顾问，甚至包括小区的保安、保洁。瞅准了这个方向，好享家专门开发了一个App发展和管理这些「经纪人」。这些经纪人推荐的线索占好享家销售渠道的60%，其中也包括老用户推荐的新用户。
2009年到2013年，汪建国一直在以自营的方式「折腾」：从后端信息整合到前端统一服务标准，从实体店到虚拟网店、小区移动门店。「所见即所得」的购物体验很容易获得用户的信赖。但一个无法回避的问题是，
门店开得越多，好享家亏得越多
。他个人投入的几千万扔到市场里没听着响就没了。这迫使他又重新陷入了思考。
02 连锁？加盟？都不是！
当时的家居行业，以各个单一品牌的代理商或者经销商为主，卖产品附带服务，谁的品牌好，谁抢占了先机，谁开的店多，谁就是当地的行业老大。
「整个行业非常传统，非常闭塞，基于交易和服务环节严重的信息不对称来拉动用户。供应链有多个层级，消费者很难摸清真正的价位。」好享家副总李顺说。
很多暖通公司前身是家电零售商，但是暖通与家电有非常大的区别。暖通属于隐蔽工程，三分产品七分安装，需要根据客户的实际情况进行设计，施工技术含量高，技术的高低直接决定了成品的质量。然而业内却没有一个统一的行业标准，很多施工人员在公司做了一两年后就出来单干，开个夫妻小店，他们凭借人脉可以拿到单子，施工水平和售后服务参差不齐。
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不同营收规模的暖通公司数量分布呈金字塔型
（制图：彭瑞）
获客困难，竞争激烈，发展滞后，供应链冗长，缺乏行业标准与规范，在电商与电器零售商的夹缝中生存，这就是那时家居集成的状况。
2013年，汪建国在上海交大高等金融学院DBA学习，半夜突然冒出一个想法——好享家必须要从南京走出去，必须要大转型。
此前因为自营店面口碑越来越好，许多人找到汪建国，希望能够进行合作。然而，家电出身的汪建国是反对加盟的，他清楚
加盟的成功率很低，加盟店使用了他的品牌，如果服务不到位，会将品牌影响做低做坏
。
但用互联网思维重新打量这个市场，他突然脑袋转过弯来，为什么不用一个平台把大家都连接起来，各自发挥各自的所长？
当时南京大大小小的暖通公司少说有上千家，规模大一点的零售额能做到一年数千万元。但普遍遇到的问题是，开到七八家店就到了规模瓶颈期，很难再扩大经营。如果把这些公司联合起来，一起去做，无论是对上游供应商的议价能力，还是对下游客户的服务水平，都将产生质的变化。
