正文
且也不要害怕别人会说,你不服从安排什么的,咱又不是不接,接之前,有一些疑问提出来,想确认一下,这个总没毛病吧~
1. 定性
让我接手这个项目,木得问题,但得先把我接手的这个性质,咱们讲清楚,说明白。
这个时候,就得拉着PM领导、事业部领导以及技术部领导,来一个三方会谈了。
(具体拉上哪些人,大家可以根据自己公司的情况决定,反正最好是拉上能够互相制约的几个人,或者是有话语权的第三方公证人)
项目本身就已经这么烂了,让我接手,是来解决问题的,不是背锅的。
而且大概估算了一下,目前项目进展已经几个月了,加上前期的商务成本以及驻场的开发成本,都已经快跟合同额持平了,这个“成本管理”肯定是管不了了,就算是以后项目烂尾了,或者是赔钱了,这个肯定不能算到我头上。
2. 定权责
正所谓,将在外,君命有所不受!
让我接手这个项目,那么驻场的这些个人员,肯定都得听从我的安排。
但只有口头授权,往往是不够的,最直接有效的办法,就是把这些人的考核权,牢牢把握在自己手里。
试想,如果连考核的权利都没有,奖钱罚钱,都不是你说了算,那谁会听你的。
而且,这个事情,也一定要同步到项目所有成员,我当时是这么干的:
第一步:和相关的领导们开了个会议,会上口头确认了一下这个事情;
第二步:我自己整理了一下会议纪要,把这个结论给记录了一下,往所有项目成员都在的群里面给丢了一下;
第三布:群里面@所有人,明确告知,后续现场人员的考核,由PM全权负责!
这里再多说一点,沟通管理是项目管理里面的一项重要内容,其中沟通里面占比最多的就是会议沟通,有很多人不喜欢记会议纪要,觉得麻烦或者没必要。
这就大错特错了,会议纪要真的是非常有必要:
一方面,会议纪要是大家会议沟通那么长时间,最终达成共识的一个结论性的东西,整理成文字,还可以检验这个结论有没有偏差;
另一方面,后期如果出现不认账的情况,那么会议纪要自然就成了强有力的证据;
最最重要的是,作为一个整理会议纪要的人,在整理的时候,必然会带着一些主观的色彩,说白了,就是将自己认为合理的内容记上去,或者是按照自己认为合理的方式记上去,当然,跟大家的结论不能够有太多的偏差,不然肯定还得修改。
3. 找队友
正所谓,天下没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。
可以从三个不同的视角,来确定不同场景下,队友都是谁:
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从公司内部的视角来看:我们PM是一个资源池,服务于不同事业部的不同项目,所以我跟我领导肯定是队友,事业部的人,属于对立面,我们之间肯定是要划清责任的;
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从整个项目的视角来看:那么我们公司的人,肯定就是队友了,签合同的乙方以及甲方,那就是对立面了;
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从项目交付的视角来看:和我们签订合同的乙方,也有可能是队友,因为有很多时候,甲方会提出很多无理的或者是额外的需求,这个时候乙方也是想尽快交付项目,拿到钱的,所以乙方也会想办法推掉这些乱七八糟的。
分清敌友,能够在不同场景下,让各个角色之间相互制约,更好地推动项目进展~
项目正式接手后
项目正式接手后,才是真正的考验。
很多人面对一个项目,不知道该怎么入手,就跟我们做产品设计一样,初级的作图仔仔,很容易一头就扎到细节里面,这样的话,接下里的工作会反反复复,无穷无尽。
所以说,打蛇打七寸,项目的七寸主要在于以下几个方面,把这几个方面给管理好了,那这个项目就成功了一大半了。
1. 范围边界管理
我们要干哪些事情,以什么为验收标准,这个是项目开始之前,就必须要搞清楚的事情啊。
也不知道这个项目是咋搞的,都已经几个月了,连验收标准都不知道,现场甲方爸爸让干啥就干啥。。。