正文
且也不要害怕别人会说，你不服从安排什么的，咱又不是不接，接之前，有一些疑问提出来，想确认一下，这个总没毛病吧~
1. 定性
让我接手这个项目，木得问题，但得先把我接手的这个性质，咱们讲清楚，说明白。
这个时候，就得拉着PM领导、事业部领导以及技术部领导，来一个三方会谈了。
（具体拉上哪些人，大家可以根据自己公司的情况决定，反正最好是拉上能够互相制约的几个人，或者是有话语权的第三方公证人）
项目本身就已经这么烂了，让我接手，是来解决问题的，不是背锅的。
而且大概估算了一下，目前项目进展已经几个月了，加上前期的商务成本以及驻场的开发成本，都已经快跟合同额持平了，这个“成本管理”肯定是管不了了，就算是以后项目烂尾了，或者是赔钱了，这个肯定不能算到我头上。
2. 定权责
正所谓，将在外，君命有所不受！
让我接手这个项目，那么驻场的这些个人员，肯定都得听从我的安排。
但只有口头授权，往往是不够的，最直接有效的办法，就是把这些人的考核权，牢牢把握在自己手里。
试想，如果连考核的权利都没有，奖钱罚钱，都不是你说了算，那谁会听你的。
而且，这个事情，也一定要同步到项目所有成员，我当时是这么干的：
第一步：和相关的领导们开了个会议，会上口头确认了一下这个事情；
第二步：我自己整理了一下会议纪要，把这个结论给记录了一下，往所有项目成员都在的群里面给丢了一下；
第三布：群里面@所有人，明确告知，后续现场人员的考核，由PM全权负责！
这里再多说一点，沟通管理是项目管理里面的一项重要内容，其中沟通里面占比最多的就是会议沟通，有很多人不喜欢记会议纪要，觉得麻烦或者没必要。
这就大错特错了，会议纪要真的是非常有必要：
一方面，会议纪要是大家会议沟通那么长时间，最终达成共识的一个结论性的东西，整理成文字，还可以检验这个结论有没有偏差；
另一方面，后期如果出现不认账的情况，那么会议纪要自然就成了强有力的证据；
最最重要的是，作为一个整理会议纪要的人，在整理的时候，必然会带着一些主观的色彩，说白了，就是将自己认为合理的内容记上去，或者是按照自己认为合理的方式记上去，当然，跟大家的结论不能够有太多的偏差，不然肯定还得修改。
3. 找队友
正所谓，天下没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。
可以从三个不同的视角，来确定不同场景下，队友都是谁：
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从公司内部的视角来看：我们PM是一个资源池，服务于不同事业部的不同项目，所以我跟我领导肯定是队友，事业部的人，属于对立面，我们之间肯定是要划清责任的；
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从整个项目的视角来看：那么我们公司的人，肯定就是队友了，签合同的乙方以及甲方，那就是对立面了；
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从项目交付的视角来看：和我们签订合同的乙方，也有可能是队友，因为有很多时候，甲方会提出很多无理的或者是额外的需求，这个时候乙方也是想尽快交付项目，拿到钱的，所以乙方也会想办法推掉这些乱七八糟的。
分清敌友，能够在不同场景下，让各个角色之间相互制约，更好地推动项目进展~
项目正式接手后
项目正式接手后，才是真正的考验。
很多人面对一个项目，不知道该怎么入手，就跟我们做产品设计一样，初级的作图仔仔，很容易一头就扎到细节里面，这样的话，接下里的工作会反反复复，无穷无尽。
所以说，打蛇打七寸，项目的七寸主要在于以下几个方面，把这几个方面给管理好了，那这个项目就成功了一大半了。
1. 范围边界管理
我们要干哪些事情，以什么为验收标准，这个是项目开始之前，就必须要搞清楚的事情啊。
也不知道这个项目是咋搞的，都已经几个月了，连验收标准都不知道，现场甲方爸爸让干啥就干啥。。。
