不会复盘，再努力都是低水平重复

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复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。

拉卡拉董事长孙陶然这样形容复盘：

‍

行军打仗，最怕方向和路线错误。方向错误，再努力也到达不了目的地；路线错误，就会徒增到达目的地过程中的困难和险阻，甚至困难会大到让我们到达不了目的地。

而复盘，就如同行军过程中不断检查GPS，校正自己的轨迹是否在正确的航线上。

那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。

第一步：复盘始于梳理过程

梳理过程是复盘模型的第一步，就是将有待复盘的事情的发生过程按照顺序梳理一遍。

这有点儿像记录流水账：某人在某时某地出于某种考虑做了某事。当然，这并不意味着要事无巨细地梳理，选择重要和关键的事项即可。

如果这项工作一开始做得不够扎实，随着复盘的展开，终究还是要回到这里将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。

可以说，这是绕不过去的一道关隘，没有捷径。凡是想在这一步偷懒的，最终会发现得不偿失。

第二步：回顾目标

“梳理过程”之后的步骤就是“回顾目标”，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在复盘过程中会发现，后面说不清楚的地方，往往在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下三个方面。

① 没有目标或目标不清晰

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则： 明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

② 目标缺乏共识

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。

③ 报喜不报忧

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

综上所述， 复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的 ，很多人目标定得模糊，工作开始的匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

第三步：分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题： ‍

亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键因素是什么？

造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

但是在分析原因时，也要注意以下三个方面：

① 分析时浮于表面，显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

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