To B 公司的产品经理们，是时候停止对“敏捷软件开发”的执念了！（下）

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第一部分：愿景路线图

不管你的初创公司规模有多大，整个公司都是需要一种全体成员都要融入的参与感的，每个成员都要觉得自己是这个项目中必不可少的一环。任何一个产品项目，都是跨部门的团队集体的工作成果。 Opwer 的开发持续几个月，但整个流程都被仔细地模式化了。

也就是说，每一个部门在 “战略规划小组”里面都有一个代表，比如执行团队、客户支持团队、以及 BD（商业开发团队），当然也包括了产品管理团队和营销团队。

这个容纳了多个部门代表的 “战略规划小组”的目标如下：

第一个目标是 “市场需求文件”，这反映出当前市场的声音，文件内容的提供者包括了多个部门，比如销售员听到的内容，对营销团队工作的分析评估报告，业务代表对每个客户所展开的调研。如果你花时间去做这件事，大量来自市场的真实反馈就会出现。 最后，这些整理归纳好的文件会直接送到产品领导团队的手中，他们来决定哪些是可行的，哪些是可以用现有的技术来进行解决的。

但是，这还没完。这个愿景路线图还要经过不少于两轮的复核。首先是让领导团队进行最后的把关，其次是让整个公司所有人一起来复核。这个工作量是很大的，但是带来的好处也是无比巨大的。因为它以一种系统有条例的方式，全面地吸收了市场的声音以及考虑了多个版块，多个角度的意见。最终形成的产品愿景和战略，每个人都明白，都为之感到兴奋，备受鼓舞。

第二部分：开发路线图

开发路线图的制作，完全归属于产品经理和工程师的职责范畴当中。他们需要基于上述路线图，努力地拆解各方面的因素，标清楚哪些是可行的，哪些是接下来要完成的，以什么方式来完成。

在 Opower 公司，这个过程是由技术负责人和 PM 牵头，花费一个星期的时间来完成的，每个季度一次。

在 Flatiron 公司，团队也将这个目标叫做：“透明路线图”，它的目标就是为了指引不同的职能部门每天实际运营活动，内容有很多，比如对那些一直等待某个具体功能更新的关键客户进行及时的通知，对接下来准备展开的新一波宣传提供相应的内容，或者让客户成功团队给已有的客户及时推送目前产品做了哪些改进。 而更为关键的，是要将这个路线图里的进展，跟总体战略进展图进行一个比较。

这两份路线图相互关联，却又各有不同。随着时间的推移，你会不知不觉中执行了 3 到 4 份短期的开发路线图，而忽然你发现你已经完成了一份横跨两年的愿景路线。

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