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第三个问题是横向关系，网络金融本身是一种业务产品吗，还是一种渠道产品？网络金融是科技赋能提供者还是接受者？
如果我们把横向关系切分开来，对业务的主管部门来说，商业模式是业务交易的获利。对于科技部门来说，商业模式是科技服务的获利。对于网络金融来说，更接近于业务与科技的融合体，或者说平台化，这个平台化的职能角色，本质上与互联网一直以来在做的事情并无二致。
那么网络金融的核心商业模式，更接近于从获客到活跃到交易转化的用户运营，依靠运营获得渠道收益。
只不过在互联网这个“大全量、大增量”的市场中，存量如何服务，增量如何服务，或是将所有目标都视作“增量市场”提供服务，是应用存量平台产品承接全量市场，还是用新平台产品承接增量市场，还是用新平台承接全量市场之后再做精细化的分层运营，
横向的协作沟通更需要新的共识
。
因此科技有科技的使命，业务部门有业务部门的使命，渠道部门自然也有渠道部门的使命，回到线上运营的落脚点或许才是最终的目标。
银行在互联网主导的新型市场，总有些被牵着鼻子走的感觉，今天看到某一市场好，ALL IN杀入，明天看到另一市场好，继续ALL IN。有些时候不是因为我们看到市场大，而杀入市场拼个你死我活，毕竟当我们认知到市场很大的时候，普遍市场已经进入红海竞争的状态，在红海中的拼杀，更需要讲求精准的方式方法，否则跳入红海无异于“自寻短见”。
比起研究哪个市场巨大火热，更应该聚焦于痛点问题的调研梳理，以及深入研究痛点的规模、成长速度和背后的原因。
作为业务部门自然有在成熟市场拼杀的责任，作为新型渠道部门，或许更该有布局培育未来市场的担当。
未来的挑战或许比现在更复杂，5G的正是商业化还会带来更多产业结构和商业模式的激变，新型渠道、新型交互技术可能因此进入新一轮的爆发式发展阶段，这样的机遇和挑战勿谓言之不预啊。
头部的成长很多时候不在于红海中的搏杀，而是在红海到来之前，找准了要去培育的市场对象。作为信用信息中介的银行，找准市场，精准培育难道不是更有优势的能力吗？
