什么样的机会能产生新品牌？

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换个角度说，如果我们从消费者使用的角度做到了有差异和复购还不错，从渠道的角度能说服相关方，那这个品牌几乎是一定可以快速成长的。只要管理团队和供应链跟得上，一年里做到几千万甚至上亿的销售额都不是问题。

那么具体来说，什么叫品类的机会？

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思考品类机会的3个维度

思考这个问题的第一个维度是产品差异化的程度。

产品差异化越大（和现有产品对比），同时又能更好的满足需求（硅谷常说的Product Market Fit），那这个品类就越像一个新品类，这样的品类显然很有机会用新品牌做大。因为在这样的情况下，市场相当于被重新定义了，市场的格局自然也会随之变化，给新品牌留出机会。

Type 1：品类变革的大机会。

电子烟对于传统香烟的颠覆（美国的电子烟品牌JUUL Labs已经估值380亿美元，国内的RELX），咖啡的外卖配送化（瑞幸、连咖啡）。巨大的品类革命性的变化，可能诞生百亿美金公司的机会。

像电子烟这样的品类机会，会出现很多受益的品牌而不会一家独大。主要原因就是机会太大，渗透率还很低，供应链极其成熟，一两个品牌能吃掉整个市场的情况也不会在中国发生。

Type 2: 品类升级的机会。

品类发生演进性的变化。从洗衣粉到洗衣液的升级让蓝月亮脱颖而出，从香皂到沐浴露的升级让联合利华沐浴露品类从宝洁的1/3到超过宝洁的市场份额，从泡面和外卖到待煮面的部分迁移造就了拉面说三年就能做到近2个亿的生意规模。

为什么拉面说的机会不是type 1？因为拉面说的面需要开火煮3分钟才能吃，而不是泡一下加上辅料就能得到一碗和外面拉面馆里一样的面。如果能做到后者，那这就是对泡面的颠覆，也是面馆和外卖的颠覆，一个有机会从根本上颠覆康师傅和统一，并吃掉外卖一部分份额的公司，生意的机会自然大很多。

Type 3: 品类创新。

品类的持续创新也是一个品牌成长的持续动能。从普通洗发水到无硅油洗发水，或氨基酸洗发水，这种“新概念”或“产品创新”能够让植观做到4-5个亿生意，但同时宝洁、联合利华也可以比较快的跟进，抓住新的趋势，实现生意增长。

这种品类创新在不同的品类是很不一样的。比如内裤，你可以在内裤的材质上出现革命性变化，但也可以仅仅只是在设计上。蕉内的内裤能很快做到数亿的生意规模，快速成长背后是品类机会的洞察：内裤市场的市场集中度极低（第一名市场份额远小于5%），大家只有极高端的CK，再就是像浪莎这类传统商家可以选择，大量消费者还在使用无品牌无设计的内裤。行业的设计水平无法跟上年轻人的审美。所以设计的创新也是一个很大的品类机会。

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