梁建章：价格战该打就得打，用利润换市场非常值得

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所以在六年时间里，携程发展迅速， 并形成了以酒店、机票、自由行三大业务为主的业务架构 ，2003年登陆了美国纳斯达克，2006年我们已经在市场上积累了绝对优势，几乎看不到竞争对手。

因此，当时我觉得似乎也没什么担心，也没多少挑战。我就想，人生还应该挑战一些其他的东西，比如学术研究，做学术研究可以做到七八十岁，做公司不可能吧。于是， 2007年我便卸任携程CEO一职，进入美国斯坦福大学攻读经济学博士。

在美国的6年，是我人生中难得安静的时光 ，因为我每天可以沉下心来学习，然后4点钟下课回家，给在上小学的儿子辅导功课。但在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。

2、危机来临

2011年，携程遭遇了成立以来的最大危机 。

当时，我还忙着在北大教课并进行学术研究，不过当2012年初一位老同学给我打电话说自己订了我们竞争对手机票，而且价格比我们便宜，服务也不错，这个时候我意识到了问题的严重性。

此时，移动互联网大潮汹涌而来，以前过于依赖传统呼叫中心的沉重模式使得我们在面对移动互联网时显得无所适从，然而竞争对手却纷纷将业务重心转移到了线上服务，一方面，艺龙削弱呼叫中心发展线上交易，大打价格战做大酒店预订增长率。

去哪儿的搜索比价平台，则让携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势暴露了出来；另一方面，包括航空公司和酒店在内的业务支柱也开始重视自身渠道建设，试图从对OTA的依赖中脱开。我们的市场地位遭到了前所未有的挑战，从2011年第四季度开始，携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑。

关于价格战，我觉得 「舍不得孩子套不住狼」 ，所以该打就得打，花大力气用利润换取市场是很值得的。所以，我们后来不仅花了大量的钱去投资一些行业里的创业公司，也花了大量的钱在营销方面打价格战。

虽然这样短期内花很多钱、利润下降，但长期来看，公司会变得更有生命力，产品丰富度和价格竞争力都提升很多。而且，后来携程股价不降反升，这说明资本市场也很理解我们这种战略。

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