携程、如家、汉庭创始人季琦：汉庭是我一辈子的事业

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携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，其中订房收入约占总收入的 80%以上，是一个需求极高的市场。而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。

2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现客房价格比较便宜的经济型连锁酒店卖的特别好，经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。

季琦马上抓住了这个创业机会，利用携程庞大的订房网络、运营能力和融资能力，搞经济型酒店连锁经营。

2002年，季琦创办了“如家”经济型连锁酒店，并很快保持了15%-20%的高利润率。

可惜，没过多久，传闻季琦被创业团队强行撤销CEO职位，并签订了竞业协议，两年内不得从事经济连锁酒店行业。

再他离开后的2006年10月，如家酒店集团在美国纳斯达克上市。

重回市场，做出汉庭

等季琦2007年杀回市场，如家已经上市，携程前部下郑南雁创办的7天也已经有100多家店，季琦压力很大。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。虽然季琦也多次说过，兄弟之间避免残酷竞争，但两次在IPO之前从创业团队退出，再度杀回连锁酒店行业，他必然拥有一家属于自己的具有影响力的公司。而 汉庭就是季琦最坚定的王牌。

季琦很是着急。那时他脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。 这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

焦虑的他进行过盲目的扩张， 只顾规模，不顾商业规律，跑马圈地，资金链受到影响。后来回忆起那一段时间， 他庆幸自己能够“悬崖勒马”。

季琦说：“汉庭做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。”

第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。

这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。”

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