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携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的,其中订房收入约占总收入的 80%以上,是一个需求极高的市场。而创建“如家”经济型连锁酒店,也是因为一组数据带来的“偶然”。
2001年,携程网的一位网友在网上发了个帖子,抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意,他对携程网上订房数据情况做了分析,发现客房价格比较便宜的经济型连锁酒店卖的特别好,经过深入的市场调研,季琦发现,相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工,出差补贴都有一定额度,通常一天吃住总额在二三百元上下;另外,假日期间,为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所,舒适享受退居次要地位,简洁干净成为首要条件。
季琦马上抓住了这个创业机会,利用携程庞大的订房网络、运营能力和融资能力,搞经济型酒店连锁经营。
2002年,季琦创办了“如家”经济型连锁酒店,并很快保持了15%-20%的高利润率。
可惜,没过多久,传闻季琦被创业团队强行撤销CEO职位,并签订了竞业协议,两年内不得从事经济连锁酒店行业。
再他离开后的2006年10月,如家酒店集团在美国纳斯达克上市。
重回市场,做出汉庭
等季琦2007年杀回市场,如家已经上市,携程前部下郑南雁创办的7天也已经有100多家店,季琦压力很大。他说过,三家公司自己所占股份比例不同,就是最大的不同。虽然季琦也多次说过,兄弟之间避免残酷竞争,但两次在IPO之前从创业团队退出,再度杀回连锁酒店行业,他必然拥有一家属于自己的具有影响力的公司。而
汉庭就是季琦最坚定的王牌。
季琦很是着急。那时他脑袋中的目标,就是要把汉庭做成世界级规模的公司,而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。
这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。
焦虑的他进行过盲目的扩张, 只顾规模,不顾商业规律,跑马圈地,资金链受到影响。后来回忆起那一段时间,
他庆幸自己能够“悬崖勒马”。
季琦说:“汉庭做了几件错事,第一件事情就是收购。当时我们钱也不多,收购不起大的公司,只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店,租期也就是八年十年,当年我甚至不太考虑这些。”
第二就是进入一些不该进入的城市,比如南宁、桂林,按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业,比如义乌店,一平方米租金一块钱,非常贵。后来调整时,我们在南宁停了一个店,在桂林的店停了几年之后才又开。
这样的错误,07年汉庭犯了许多。只顾规模,不顾商业规律,那一年汉庭换了三个CFO。并不是我对CFO不满意,在公司一味的追求速度和规模的时候,很难有CFO能承受住这些。”