正文
2）在系统部KPI设置中直接纳入客户的季度、半年度、年度的商业成功KPI，实现互锁！真正把“客户好我们好”的要求贯穿到公司内部评价体系中（而不是客户经营差，我们活得好）。
3）在代表处维度把围绕“以客户为中心的工作作风”自我批判工作季度例行化纳入代表处及部门工作，杜绝形式化，必须输出具体改进措施，并在代表处的ST上进行跟进闭环。
d00255320 ：
1. 在我所工作的EM市场，客户面临增收困难，亟需通过持续提升网络体验吸引更多高价值用户。我本人将聚焦工作，共背客户CEO一部分关于增收和网络体验的KPI，并将相关成就客户的KPI分解到相关系统部主管和铁三角，同时做好有效的策划和执行，直面问题，力出一孔，帮助客户商业成功。
2. 加强对客户营销活动的管理，不盲目follow机关要求，而是结合客户需求精准策划营销活动，不带客户走过场。
3. 加强客户费用的宣传，不定期抽查，确保客户费用有效管理。
f00245947：
我在自己的团队中要做到如下要求：
一、作为一线代表处交付主管，直接面对客户，急客户之所急，集中资源解决客户网络问题，提升网络质量，提高客户满意度，实现共赢。①建立与客户CXO例行沟通机制，了解客户需求；②交付体系内建立看网讲网能力，月度举行看网讲网培训；③培养交付一线员工跨产品交付能力。
二、发现培养有潜力的本地员工，树立典型标杆。①提高本地员工比例，四个系统部中有三个系统部FR是本地员工，提升项目PM本地化比例，充分授权，激发本地员工工作积极性。②代表处内部公开选拔技术Owner，毛遂自荐，给有能力员工广阔的发展空间，人尽其才。③月度评选效率之星，激发团队活力，营造人人争第一。
l00234470：
干部八条是对干部的基本要求，对比其中内容，反思自己工作中的细节，还有很多做得不到位的地方，例如在“主管的责任是胜利，不是简单的服从”上，距离公司的要求就有很大差距。虽然说已经努力主动思考业务，有时候迫于领导的压力，自己还确实不敢坚持，一方面觉得领导的高度应该高于自己，毕竟位置及信息量不同，另外一方面，多少也有一些懈怠心理，想着反正都是领导定的，执行就好了。这样下去，导致了授权无法落地，决策上移，导致决策周期及运作效率降低。后续自己要更加主动思考，并深入业务，要以结果胜利为导向，为领导决策提供专业的建议，并敢于作为蓝军，提出反对观点和建议，敢于担责，基于流程授权进行业务等决策。
q00340104：
最近看了一部美国大片《萨利机长》，感触最多的是“干部最大的责任是成功”。总所周知，在一架航班上，机长的权力是最大的，无论机组成员，还是所有乘客（哪怕乘客中有高官，甚至是总统）。但同时，机长的责任也是最大。萨利机长在飞机刚刚起飞，就遭遇鸟群撞击，塔台指挥人员也第一时间给出了最大协助，把河两岸的机场上的跑道都紧急清理出来，但是萨利机长快速判断，认定飞机高度不够，机场降落无法实现，并快速做出决策，迫降哈德逊河，整个过程只有208秒。想想自己作为一线的主官，每天都会遇到各种各样层出不穷的新情况，特别是在当今ICT行业快速变化的时代，而公司现有的能力、流程都是对过去成功经验的总结。那么对主官来说，就是需要根据形式的变化，做出正确的选择来获取成功，而不仅仅是执行公司的流程。如果萨利机长按照塔台的命令操作，请流程上来说没有任何问题，估计也不会有后续的调查，但是从结果上他和整个航班人员都牺牲了，只能作为一个悲剧人物被怀念。
y00399093：
在新领域项目里，感觉公司的机制和流程支撑是不足的，我们就遇到一个案例，由于小组件没过TR5导致DTRB和DRB不能输出，进而导致无法输出概算，无法支撑SDT决策，而项目又要及时交标，这种情况公司没有任何部门能够解决，公司在用传统的方式做新领域的项目，这样如何能够保证华为的竞争力？八条里讲了很多原则和方向，但是落实到具体的案例中，各个部门没有公司授权去做突破性的事情，大家都担心内控、违规、回溯、追责，但是问题本身还是无解，在友商不断强化新领域战略的背景下，在运营商都在进入新领域以解决未来生存问题的背景下，华为在新领域项目上的竞争力准备是否充足？相应的政策流程支持是否充足？相应的授权担责机制是否合理？这些都是会影响公司生存发展的现实课题，下一个类似项目该怎么打？不要把一线呼唤炮火变成了集结号。
p00245968：
现在我们自己可能要反问一下自己，我们在日常工作中，在业务决策中，更多考虑的是公司利益最大化？还是个人利益最大化？作为基层员工可能不理解或者接触不到很多战略层面的信息，看不准方向，踏踏实实做好自己的责任即可，但是作为主管如果只是过程遵从了，不对准目标和结果，那么一层层递进就是一个组织的灾难，这类事情在公司已经不属于少见的了。
g00329847：
非洲大多数都是五六类艰苦地区，有些主管从来不到艰苦地区出差，或者只是象征性去了几天。如果主管传递的是这样的导向，很难想象他的队伍可以打胜仗。
w00371557：
干部要以胜利为导向，而不是只听从上级命令。不唯上，只唯胜！这点我们志愿军是有血的教训的。朝鲜战争我60军180师奉命撤退。由于通讯落后180军不断贻误战机，最后收到命令是退往狮顶峰待援，但实际上发现这是条绝路。很多指战员发现了问题，但最大的问题是师长是行政干部出身，遇到需要决断的时候只知道向上级请示，再按上级命令严格执行。最终被美军围困全师覆没。在军事法庭上师长还在辩解，认为既然充分执行了上级命令，为什么还要为失败承担责任？我司和我军一样，既然给予权力，就要为成败承担责任。只会听从命令，要你何用？
