正文
在位于厦门观音山的安踏营运中心一楼大厅，陈列着2009年至今历届奥运会、冬奥会的冠军领奖服。还有一侧，挂着超过30张奥运冠军在领奖台上的照片，林丹、马龙、女排队员、邹市明们以各种方式展示着金牌，相同的是，他们胸口的左侧是中国国旗，右侧是安踏的Logo——这被视为“代表中国”。
伦敦奥运周期（2009-2012年），安踏成为中国奥委会（COC）最高级别的“战略合作伙伴”，成为包括2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等11项赛事的冠军装备提供商。中国奥委会市场开发委员会主任马继龙曾对《第一财经日报》表示，“这是中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作，赞助费用已超过TOP（顶级赞助商）计划的门槛。”传言合作价格至少6亿元，足见安踏对和国旗、国徽站在一起的机会的看重和决心。2012年，安踏又续约成为里约奥运周期的“体育服装合作伙伴”。
“过去，安踏虽然在业务上取得不错的成绩，但是给外界专业的形象上，跟其他竞争对手还是存在差距。”丁世忠对懒熊体育表示，“
（
赞助中国奥委会之后）我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。”
在过去7年（2009-2016年）与中国奥委会合作期间，安踏的营收增长超过120%，净利润从12.51亿元上涨到23.86亿元。里约奥运期间，“奥运概念股”大多收获了股价上涨，安踏市值更是大涨百亿港币，是当年安踏股价提升最为明显的阶段。
虽然谁能“代表中国”这件事跟营业额并无绝对的直接关联，但从过去10年的发展历程来看，这看似虚无缥缈的头衔却成了国内体育品牌王者的冠冕。
“丁总是要求非常严格的老板，他要是今天开会说这个做得不错，真的是120分，不太容易听到。经常给他汇报完了，‘好的，就这样吧’——这已经是非常满意了……他表扬你一句极少极少，极为罕见。”安踏品牌高级总监朱敏捷对懒熊体育说。
里约奥运的品牌传播，让朱敏捷和他的团队极少见地得到了丁世忠的表扬，原因就在于“把代表中国、代表中国体育、代表中国精神这件事情用更为现代的方式表现出来”。
▲
2016年里约奥运会安踏的部分体育营销。
放大到时代背景来看，上世纪90年代到21世纪的前十年，整个中国体育用品市场都在高速狂奔。
得益于北京奥运会对市场的推动，中国体育品牌大举进行广告投放，扩张渠道、增加店面以占领不断变大的蛋糕，这也为2011年底开始逐渐显现的全行业库存危机埋下隐患。2007年到2011年，平均每天有2家安踏门店开业，全国安踏门店总量从4716家增加到7778家，其中大部分分布在二三四线城市。与此同时，特步、
361°
、匹克也无一例外都有出色的业绩增长。四年间，特步的营收增长超过40亿元，匹克翻了4倍多，最快速的是
361°
，营收从2007年的3.73亿元暴增至2011年的54.61亿元。
2008年8月8日，李宁本人在数亿人的目光下点燃北京奥运主火炬，李宁公司随后交出了一份颇具分量的成绩单：2009年，李宁以83.87亿元的业绩超越阿迪达斯在华销售额，成为其他国产品牌仰望的对象。这家成立于1990年的公司，在创立之初就与中国奥委会合作，并不遗余力地赞助各项赛事。在不少消费者的眼里，李宁甚至是一个可以“代表中国”的运动品牌。
2010年，李宁不再满足于国内市场，在布局国际化业务，放弃耳熟能详的“一切皆有可能”，推出新标识和“Make the change让改变发生”的新口号进行品牌重塑，部分产品价位从两三百元提升到四五百元。这一激进的品牌形象改变并不为市场所接受，尽管当年营收达到94.55亿的历史峰值，但从2011年起，李宁出现了2004年来首次业绩下滑，净利润从11亿元大幅下降至3.86亿元。同样在这一年，国产第一体育品牌霸主易位，安踏挤掉李宁登上王座。
▲
国产四大体育品牌历年营收。
安踏上市时，它对CBA联赛鞋服装备赞助已经进入到第三年，双方的合作一直持续了8个赛季，到2011-2012赛季结束。2012年，遭遇库存危机，业绩连续下滑的李宁仍然以20亿元的天价夺下CBA联赛5年的装备赞助权。
那是一个体育资源越来越受到重视的时期。
361°
成为2010年广州亚运会高级合作伙伴和2011年深圳大运会全球合作伙伴。匹克2007年起连续握有NBA官方市场合作伙伴和FIBA全球独家运动鞋合作伙伴资源，在篮球领域风光无限。不过在2014年，安踏以匹克当年赞助费近4倍的代价夺走了NBA的合作权益，并前所未有地获得了NBA标识使用权。
2013年，安踏与中国奥委会续约4年，中国代表团将继续穿着印有安踏Logo的领奖服登上领奖台。那一年，安踏赞助的国家队增至16支，并在2014年釜底抽薪，夺走了被视作李宁最腹地的中国体操队——这被认为是多年来安踏与李宁最正面的一次厮杀。
现在，握有24支中国国家队、NBA、克莱·汤普森等头部体育资源的安踏，在体育营销领域可谓弹炮充足。而在聚集了安踏、特步、匹克、鸿星尔克等众多体育品牌的厦门观音山，只有安踏营运中心的门前竖起了五星红旗，安踏和斐乐的两面旗帜在国旗旁并肩飘扬。
如果说2011年安踏成为国产运动品牌第一有李宁自身战略错误的因素，那么2014年率先走出2012年的全行业库存危机，并在随后扩大领先优势，则是安踏不断夯实内功的必然结果。
2011年底，狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。2012年，行业出现关店潮。2013年安踏、李宁、特步、
361°
、匹克五家运动品牌需要消化至少29.4亿元的库存。
这样的危机不只是在体育用品行业，根据同花顺统计数据，2011年，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元，比2010年的567.42亿元增长了25%。凡客诚品、美特斯邦威、森马、七匹狼都陷入库存无法消化的泥沼。
在清理巨量库存的过程中，安踏进行了批发转零售转型。
过去，包括安踏在内的大部分体育用品公司，甚至是绝大部分国内商品制造企业，将产品批发到经销商手上，就是销售的完成，品牌商至此就撒手不管。库存危机后，安踏总裁郑捷发现，通过店铺扩张来达到增加生意的结果，效率很高，但是很粗放。开始有国内品牌意识到，需要帮助经销商把产品销售到消费者手上，比如提供销售支持和管理支持，这样经销商和品牌方共赢的模式才有更大的可持续性。
