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举例二：绩效管理为何做不好？
有咨询公司做过一个调研，超过90%以上的企业认为绩效管理很有必要，但同时也有超过90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象，除了绩效指标之外，绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有，都是一样的，大体上华为是这么干，阿里也是这么干，其他所有企业都可以抄，没有秘密。但为什么有的企业绩效管理做得好，有的企业做得不好呢？绩效管理的难题到底在哪里呢？这背后的本质是什么？
一是绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。
我经常讲绩效管理经常出现两个错位，其中一个就是员工绩效与公司绩效错位，员工评价都不错，但公司想要解决的很多问题都没有解决，甚至业绩下滑，或竞争力下滑。这个背后的逻辑是：员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的不是你想要的——没做目标管理，或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确，但内容不对——内容是如何打胜仗——
问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗，如何打胜仗”，绩效指标是水到渠成的问题，是“打胜仗”的表达。
我们再看看经营分析会的本质是什么？是对“打胜仗”的复盘，“打什么仗，这个仗到底怎么才能打赢，我们打得怎么样？原有的假设判断有问题吗？需要调整吗？下一步应该怎么打”。但有多少公司的经营分析会是这种导向呢？甚至很多公司PPT、表格都很漂亮，计划、预算有哪些差异都在说，但真正的战况，真正的问题都没有表达、思考和讨论。
另外一个如何理解“仗”，这也是一个关键，就是我们要的关键成果，举个例子讲，一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”；一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题，有可能我们讨论了一大堆问题，但我们已偏离了我们要打的“仗”。
这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透，绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理，这就离开了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。
二是绩效评价是“区分，不是衡量”。
绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来，比如，96分、97分、96.5分等，而是把那些做事用心，能打胜仗，做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。他不是一个绩效模型自动计算出来的，而是需要管理层认真的评议，进行区分（除了生产类或提成类外），这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。
所以在区分时，往往配合关键事件，比如：“做了什么事......解决了什么问题......取得了什么成效”；区分为前20%的员工，需进一步评议“比其他同事，做出的更突出的贡献是什么？”。但一个经常的现象是大家期望有一个自己躺着，就可以把下属绩效自动表达出来的系统。
三是集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。
一般来讲，人性是不喜欢冲突的，所以，在绩效评价过程中，采取集体评议的方式，是可以减少或避免因为害怕冲突，从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢？假如由一个人评，被评价不好的人知道是谁评价的，评价人就有压力了。假如三个人一起来评，就搞不明白谁对他有意见了，这是人性问题，集体评议，就避免了人性上的害怕冲突。同时，由团队来评，会更客观、更公正，下属也会相信更客观、更公正。
从这两个例子就能够理解，管理之所以听起来容易做起来难，首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透，更没有做透。
2. 管理系统的导向一致性很难做到
通常来说，一个点的管理容易做到位，但是一个系统配合的导向一致性比较难做。管理和机器一样，是需要系统配合的，假如两个齿轮不咬合，一踩油门，这个机器不会往前跑，甚至会倒退。为什么经常会出现：“不分钱还好，一分钱各种抱怨就出来了”；“组织、绩效、薪酬、股权都做了，但似乎也没有起到什么作用”等现象，就在于系统配合比较难。
这里有两个问题，一个是导向，一个是系统协同。
许多企业的管理，看起来很专业，但是，导向是错的，或者是模糊的，或是在一个系统中，会出现各部分的导向矛盾情况。如何理解“管理导向”？管理导向就是我们管理想要达到的目的。管理有哪些导向，“服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线”，这就是管理一般性的四大导向。我们要确保导向正确，导向正确，即使看起来再土，也是对的；如果导向不正确，再怎么专业也是错的，现实中确实存在很多“专业正确，导向错误”的管理
另一个是系统协同问题。我举两个问题的分析作为案例来说明。
很多企业里都有组织协同难的问题，我们往往认为是职责不清，流程不畅或者是缺乏协作意识，其实还有很多因素影响组织协同，组织协同，除了组织、职责、流程外，还有其他因素，协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。
（1）战略（目标）协同。
比如讲，销售部门求数量，销售的目标是收入、利润；研发部门求创新，有新产品目标，但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后，甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢，生产埋怨采购、销售与研发，研发埋怨销售、采购和生产等。
这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码，目标分解，这不仅仅是一个分解的过程，更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则，大家各行其是，没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题，首先在这个层面就出了问题。
