正文
产业
转型
升级难度和风险很大
，但必须坚决
"
问：最初为什么会选择从大疆出来创业，而且将产品定位于工业无人机？
卢致辉：
当年也比较年轻，我离开公司的时候是
2008年，大疆才7、8个人，还是很初创的阶段。当时大疆主要做飞控系统，但其实那会儿还没有什么市场，我更希望把无人机做成一个有实际功能和更垂直应用场景的产品。
中间我们其实转了很多次方向。当年我们先做了一个电力行业的垂直应用场景，电力放线，架电线的时候把绳索拉通的产品。像传统的办法想要从树林里穿一根电线过去，需要把树林砍掉一片，砍出一条道来，这样对环境的破坏很大，通过无人机其实便利了很多。
到了后面主要就是给各个公司做无人机设计方案，但是这个东西不成规模，就是个小作坊，所以干了六年多都只是从
3个人干到7个人，也赚不到多少钱。
问：公司的无人机是靠什么样的契机火起来的？
卢致辉：
真正的转折点应该是
2014年，大疆从飞控系统开始转做消费级整机产品，形成自主品牌，建立起国内外销售体系。那年他们的业绩指数上升，一年就增长了5个亿，他们给高管和员工发汽车，发了十辆奔驰。
产业里突然有一家公司特别挣钱，在这之前资本都不看好这个行业。因为大疆的业绩暴涨，很多投资人开始看好无人机赛道，投资无人机标的。除了大疆之外，连带着其他公司都有所受益，当时也有很多投资方找到我。
有家上市公司想出一个亿买下我们，我们当时还挺动心，差一点就卖出去了。最终没有卖。人的欲望要和自己的付出、能力相匹配，那时候我的能力驾驭不了这么多的财富。我推演了一下，突然拥有这么多财富，大概率这就会是我的人生巅峰了，但我不想我人生的巅峰就这样停留在三十岁。我要是拿了这个钱，应该没有勇气从头开始艰苦创业，一个亿我很想要，但我不希望大半的余生在走下坡路。
问：之后公司的发展跟你预想是一致的吗？
卢致辉：
我拒绝了被并购，但是国信证券和大族激光给我们投了三千万，拿到这些钱后，我们意识到过往的几百万业绩有点微不足道，我们需要寻找更广阔的市场，于是开始转做产品。
一开始我们只做研发，零部件制造全部委托外部供应商，所以产品开发速度慢、市场响应不及时。在制造业其实有个悖论：作为客户你希望你的供应商在你采购量小的时候就要紧密配合你，但供应商又不相信你这家企业能做大。所有项目都是从量少做起，但量少的时候又得不到上游的重视和支持。那你只能付出其他代价，比如更高的价格和更长的等待时间。
这种情况下，我们在
2015年并购了13家无人机零部件工厂。并购那么多标的，该换多少股份给他们，这是一个问题。并且这个过程要经过投资人和各个股东的同意，一下十几家，其实有点棘手。最后只能由我来做牺牲，十多家公司老板的股份都是从我个人分出去的，没有稀释任何投资人的股份。
我们集中开了一个会，把其他公司的体系都打散，让他们成为科比特产业体系中的一个部门，甚至是一个小组，相当于重组架构。此后，我就打通了工业无人机制造全产业链条。我们的目标是成为工业无人机行业的富士康。到
2018年，科比特已经成为行业内最大的ODM（原始设计）制造商。
问：科比特的核心竞争力是什么？
卢致辉：
我觉得硬科技公司的发展没有吃遍天的一招鲜。能够发展
16年，从来没有哪一招是年年都好用、一招就能打赢对手的。我们最大的优势就是在不停变化，不断适应不同的产业阶段和市场环境。
从创业初期到现在，我们一直在转型。早期做产品，我们接五花八门的定制化需求，后来我们开始垂直挖掘行业服务市场，再后期我们联合政府开展低空经济大型系统项目，
2022年后我们则开始大力发展ODM贴牌制造，一直到现在，我们都还在转型。
现在我们开始精准场景布局运营服务。比如在文旅赛道，针对游客推出私人定制的无人机灯光秀表演服务，游客扫码付费可定制，最低几百元，做普通百姓也能参与消费的低空经济。
