阿里：如何打造超级组织进化术

笔记侠 · 公众号 · 科技自媒体 · 2017-08-31 23:31

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诊 断组织健康的“六个盒子”

“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：

第一，目的和目标。 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。

这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。二是目标上下和左右是否一致。三是大家对目标是不是兴奋。比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。

第二，组织和结构。 该怎样支撑目标的达成？该怎么设计组织做分工？结构怎么样？这是组织的制度设计者需要考虑的因素。

第三，关系和流程。 上下游链度是不是通畅？彼此之间是不是协同？有没有点可以砍掉？有没有遗漏的地方要加进去？比如产品、运营和技术开发，是互联网企业常有的三条线。三者常常有矛盾，梳理就很重要。比如菜鸟做时就三位一体，让技术参与到产品、运营的决策，让运营了解产品落地、执行，最终在流程的梳理上就取得很好的效果。

第四，回报和激励。 激励的目的是希望出现组织想要的行为。在阿里，不看态度，看行为结果。年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报，员工认为这是应得的。年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。这不是员工应得的，因此他就会努力。回报不能激发正向行为，但激励可以。比如销售做得好佣金就高。

第五，支持和帮助。 阿里的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？主要是软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？曾经有过这样一个真实的事例，支付宝有一个“因为信任所以简单”的文化，但财务定了严谨的流程，业务反映这样无法跟客户谈合作，商家接不进来。这时，彭蕾就出面协调让这个阶段的财务流程让步，支持业务往前走，从而在文化上也保持了一致性。