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从“聚合出行”升级至“一体化出行”，意味着平台聚合对象不仅限于网约车、出租车、共享单车等服务，更要将公交地铁、城内城际巴士、高铁、飞机等更具普适性的形态融入其中，并依靠地图能力和技术底座进行高效规划和需求分发，最终推动整个交通体系的效率提升。正如俞永福所言，一体化出行服务平台的成功依赖深度聚合，而
聚合的终局一定是一体化出行服务。
尽管聚合形式各有特色、程度有深有浅，但抖音、微信和高德等平台的一系列新动作明确释放出了信号：互联网出行行业竞争的主基调，不再是平台之间的互相争抢、烧钱肉搏，而是转向了聚合模式下的良性能力比拼。
在新的竞争范式下，互联网出行平台不再亲自下场做运力池，而是越来越多地与出行行业的“老师傅”们合作，接入后者的地面服务能力，并通过产品、技术和流量的开放赋能，让他们在平台内获得新发展，从而带动整个平台出行生态的可持续增长。
这种海纳百川的哲学，与互联网出行诞生之初的凶猛掠食形成鲜明反差。走过十年的跌宕起伏后，这条赛道的新老玩家摒弃了赢者通吃的发展观，并在相互成就、利益共享的思维指引下，以聚合模式重塑行业面貌。
对于
究竟是走自建运力池的路线，还是走聚合第三方运力的路线，
中国互联网出行的大小玩家经过了一番惨烈试错。
2012年前后，国内互联网出行刚刚萌芽，Uber及其中国门徒拿着风投资金争抢司机、车辆和乘客，谁的运力池更大，谁就更有希望获得资本的更多垂青。在这一阶段，自建运力池几乎是行业标配，没有哪个平台愿意把流量和用户开放给他人。
这场惊天动地的网约车大战，最终以滴滴快的合并、中小玩家纷纷败退结束了第一阶段的战事。它不仅烧掉了数百亿元的资金，也给全行业留下大量后遗症。
在巅峰时期，手握最庞大运力池的滴滴一度占据逾90%市场份额，其他玩家只能在夹缝
中求生存。这导致乘客的选择余地大大减少，面对平台涨价无力抵抗；司机也不得不承受高达20%以上的抽成，却又不敢另寻他处，毕竟一旦舍弃头部平台，能够接到的订单就会出现断崖式下滑。
更大问题在于，在平台自建运力池模式下，出租车、公共巴士等传统交通运输公司的蛋糕被切走了一大块；
“老师傅”空有一身本领，却在互联网出行平台的挤压下处境尴尬。
尽管所有人都知道“互联网+出行”是时代所向，但从中享受到红利的只是少部分人。
