正文
理财子公司做的是代客投资管理，以发行理财产品为主要业务形式，理论上更为靠近资产管理属性。
从“资管新规”、“理财新规”给理财业务的定位来看也是如此。而财富管理职能，传统上是由
银行的零售银行、私人银行部门则承担
。一个负责供给产品、另一个负责给客户提供顾问服务，两者本应是默契的上下游的关系。
注意：
我们这里讲一个广义的财富管理，即
为普通个人、高净值个人和企业主等提供理财服务，而不
去纠结多少门槛的问题。
另外，财富管理目前只是国内银行个人金融部门的职能之一，其
更多的是渠道管理方面的职能，这两种职能兼具反过来也给它开展财富管理业务带来巨大优势，我们后面再讨论。
但目前从发展来看，两类业务距离成熟市场水平都还有比较大的差距。一方面，当前银行理财的能力圈还局限在报价类固收产品，对权益、另类业务大量采用FOF和贴牌模式，没有实现资产配置引导下的组合管理、品种定价；而另一方面，银行终端客户经理的专业程度距离海外成熟的投资顾问也有很大差距，而且并没有建立起与客户利益相一致的激励约束体系。
因此，在庞大的银行体系内，以理财子公司为代表的资产管理功能和以零售银行、私人银行为代表的财富管理功能之间，其实存在着一大片模糊地带。
谁主导投资策略的研究开发？
谁主导产品线的布局方向？
谁主导客户的资产配置建议？
未来几年，一个重要的内部博弈，即将在零售银行部门和理财子公司之间展开。
从国际经验来看，在大型金融集团内部，资产管理与财富管理的博弈最终会演化出三类商业模式：
第一类是由财富管理部门驱动的，我称为需求驱动模式。
通过理解客户需求、进行资产配置、选择具体产品。传统金融机构中，这条道路走得比较极致的是美林（Merrill Lynch，目前的美银美林）。美林的投资管理服务曾经是同时具有代表卖方的财富管理（GPC）和代表买方资产管理（MLIM，原来的水星资产管理公司）两个板块的，但由于其买方资管业务发展缓慢、盈利能力也较弱，2005年左右其选择将资管分支MLIM出售给了贝莱德（BlackRock），仅保留了财富管理（投资顾问）模块，给客户配置的产品则主要来自外部采购。而新兴的机构采用此类模式的则更多，如大名鼎鼎的嘉信理财、Wealthfront等，基本走的是低费率、在线服务模式。
第二类是资产管理部门驱动的，我称为供给驱动模式。
即资产管理机构从研究成果出发提供各种产品，通过各类管道销售给终端客户。大部分独立的基金公司都是走这条路线，比如富达、贝莱德、黑石、桥水等。不过，一些大型全能型基金公司内部往往也建立了较为庞大的直营投资顾问团队（例如富达基金就有为数众多的线下直销网点），或者逐步发展在线投顾服务（如Vanguard PAS等）。我国部分基金公司也成立了销售子公司（嘉实财富、华夏财富等），与这个道理是类似的。
第三类，从现状来看，一些大型金融集团也同时拥有较为强大的资产管理和财富管理功能
，如JP Morgan、高盛等。一些
研究据此作为未来理财子公司的发展范式，这也没有太大错误，
但我们不能只关注了现状和结果，而忽略了形成的过程和细节。
首先，虽然资产管理与财富管理看似具有上下游关系，但从历史上看，大部分银行这两类业务的发展过程往往是不平衡的，二者的资源绝对不是时刻同步而匹配的。换句话讲，谁也等不起谁。
有些机构、某些时期资产管理板块强一点，客户部门跟不上，导致销售效果不理想，则资管部门需要自己建立一个独立的顾问服务团队，向下游延伸，有时候销售团队达到上千人之庞大。而
更多的情况下，作为商业银行是渠道力量更强（比如花旗、UBS等），财富管理（投顾）队伍发展快一些，资管部门的产品供给跟不上，则财富管理部门需要自主的开发投资策略、采购大量的外部产品、甚至在财富管理板块下再收购基金公司。
其次，虽然今天一些大型银行把Asset Management和Wealth Management合并到投资管理板块下统一管理，意在较高层级上加强业务协同，比如JP Morgan的资产管理和财富管理有一个共同的板块CEO，但
两部分其实都各自保持了相对
独立而完整
的团队
。只是基于专业分工，资产管理与财富管理在产品方面的交集越来越多，二者的发展当然也都共同受惠于银行渠道的发展和完善。
