正文
如果把乐高小人的诞生作为第二个重要的改变的话，第三个改变无疑是乐高「游戏系统」概念的提出。
在《乐高：创新者的世界》中，有一段精彩的描述：
“乐高的游戏系统”这个概念是哥特弗雷德于1954年参加伦敦玩具展时想到的。
在穿越北海的渡口时，他遇到了一位来自哥本哈根最大商场“Magasin du Nord”的玩具买家。
那位买家叹息说，
玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系，这样一个体系才能够形成重复销售。
他领悟到必须从生产单个玩具发展到创造整个游戏系统是一个质的飞跃。
乐高积木不断地「向前兼容」，一个套装里的乐高建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等都能无缝连接。
这就意味着每套乐高积木都可以不断扩充。因此，每发布一款新玩具，都说明乐高世界也在扩张。
正如乐高的一个早期营销活动所说：
你可以不停地搭呀搭，乐高积木永远不会让你感觉厌烦。
此外，为了创新一个更完善的系统，凯尔还对玩具的尺寸进行了修改。
在20世纪70年代中期，公司推出了核心产品——乐高小镇套装，孩子们能够用它搭建整个小镇，包括房子、商店、汽车和加油站；还有电车套装，它们比乐高小镇的房子都高。
1974年，又引入了乐高家庭套装，包括奶奶、妈妈和爸爸，还有手臂能活动的孩子。
当时，这些系列是公司最畅销的产品，但是这些人仔最高的已超过10块积木的高度，大得根本装不进火车，只能像怪物哥斯拉那样高耸在乐高小镇，比周围的房子还高。
1978年，凯尔与几位设计师合作，设计出修订版的微型人仔，尺寸刚好与乐高整体系统相符。两年后，他又设计出修订版的火车来匹配这些人仔。
早在现在很多互联网公司考虑「品牌系统」和「生态系统」几十年前，乐高就已经全盘考虑了它的产品家族，构建了一个让人惊讶的「游戏系统」。
黄金成长期和前所未有的挑战
时间进入到 19 世纪 80 年代，乐高不断的推出新的产品系列，从太空城堡到海盗船，丰富它的游戏系统。
从欧洲到北美，乐高也开始了它的全球扩张之路。在 1979-1993 的 15 年里，乐高的销售额翻了 8 倍以上。
在 20 世纪 90 年代的中期，这个名不见经传的比隆木匠的生意，变成了一个在全球六大洲拥有 45 家分公司，以及近 9000 名员工的大集团。
表面上看乐高集团的迅速成长势不可当，但当它进入 1994 年，这种成长开始无法持续。
此时的乐高已经将销售范围扩张到全球，从挪威到巴西的孩子都能买到乐高积木。销售额开始迟滞，全球化的红利消耗殆尽。
此外，乐高管理层发现他们面临着前所未有的挑战。
第一个挑战出现在1988年。在这一年乐高集团自锁积木的专利已到期，这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高的商标就可以。
结果，乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。
众多突然崛起的低成本竞争者（比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等）生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。
第二个挑战是乐高集团自己造成的。自1993年开始，这年公司的两位数的成长历史已经成为过去，乐高管理层认为应该实行激进的发展战略，于是它疯狂地增加产品数目。
1994~1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题。
乐高引进的那些昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线，生产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，以及前面提到的生产类似芭比娃娃的SCALA生产线，还有网络大师机器人套装生产线等，全都失败了。
因生产成本大涨，所以销量只能算是平稳，4年里仅仅增加了4%。
第三个，也是最让乐高管理层头疼的挑战来自技术和娱乐方式的革新。
20世纪90年代末期，互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。
那些容易让人上瘾的游戏（比如模拟城市和过山车大亨）都非常善于在网络世界创造出拼砌体验，数码特效等技术也让电影的奇幻世界变得生机勃勃。
小小的积木与《侏罗纪公园》和任天堂的游戏产品相比，就像远古时代的文物一样古老。
对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本就来不及玩那些具有开放式结局、自我引导式的乐高积木游戏。
1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额近5000万美元。同年，乐年解雇了近 1000 名员工，这是公司历史上最大规模的一次裁员。
无疑，乐高已跌入谷底。它将如何应对如此多的挑战？
为了应对这些挑战，凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。
布拉格曼曾经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色。他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系，应于这些挑战的唯一出路无疑是创
新
。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.
我们希望乐高到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌。
—— 乐高在2000年2年的新闻发布会
