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2. 阿里马云：确保核心人才队伍对企业的控制权
有人说，未来的竞争是人才的竞争。马云提出，未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。马云把合伙人上升到一种机制、制度，为什么？互联网企业创业初期往往是要“烧钱”的，要有大量的资本投入。“烧钱”势必减少创始人在整个企业股权之中的占比。按照传统的同股同权，最后创始人股权会被稀释到在企业组织中没有话语权的地步。
美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。阿里合伙人制度很重要的一个特点，是突破传统股权制度，马云团队只占整个股权的不到10%，但在企业中的话语权超过50%以上。软银虽然是最大股东，但它把其所持有的不低于阿里30%普通股的投票权置于投票信托管理之下，受马云和蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱，有能力的出力，充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。
阿里合伙人是分层的，马云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多个，还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本，帮助其完成市场布局、形成商业模式的过程中，保证人力资本不仅有价值权，还拥有控制权。
3. 华为任正非：个人占股1.24%，但能实现对企业100%的有效控制
1990年，华为就建立了员工持股计划。在华为这样的高科技企业，人才流动非常快，很多人才离开华为之后继续拥有公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲是不利的。
所以，1997年，华为对员工持股计划做了改造，叫虚拟股权计划。实际上是利润分享计划，在这干就有，离开企业，公司就以净资产的方式把股权收回，剩余股权再卖给新员工。这样就使得退出企业的人不再为企业做贡献之后，就不再分享企业利润，不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够购买到公司股权。所以， 1997年完成股份制改造以后，华为员工股权不是真正意义上的股权，本质上是利润分享计划。
这几年，华为又做了改变。因为很多高管、老员工拥有公司股权以后，股权收入超过了现实公司的奖金，使得很多员工只做好本职工作，继续混日子就能拿到很高的收入。于是华为又建立了获取分享制：股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人。并规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。
华为股权机制不断演进的目的就是激励华为人持续不断地奋斗。只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，如果不持续奋斗，光靠股权，收益就减少。
任正非个人股权虽然只占1.24%，但能实现对企业100%的有效控制。因为大家拿的都是虚拟股权，只是利润分享计划。另外，华为通过现在采取的获取分享制，注重员工现实和未来的贡献，激励员工持续坚持艰苦奋斗。这种机制，我把它称为持续奋斗机制，只有持续贡献、奋斗，才能获得分享。
4. 温氏：通过另类合伙制管理56000多个家庭农场
温氏集团主营业务是养猪养鸡，在养殖业毛利率非常低的情况下，2016年盈利130多亿。为什么？我认为是温氏的另类合伙制，构建了6800多个股东，56000多个家庭农场的齐创共享的合伙机制。并将合伙机制延伸到产业价值链，通过建立平台，把56000个家庭农场用互联网链接在一起，实现了集约化管理+分布式作业。
这种合伙机制的优势很明显：第一，实现了轻资产，56000个家庭农场如果完全靠自己投资的话，投资成本非常高；第二，解决了责任心的问题，因为家庭农场是自己投资的，家庭农场主会全身心、尽全力做好管理工作。
温氏把合伙制延伸到了产业价值链，通过平台化和独立作业、自主核算的经营体，实现了轻资产、高人力资本、高管理体系，使得它一方面通过平台化、集约化管理实现了规模化，统一饲料、统一销售、统一信息化管理平台，节约了成本；另一方面，又解决了责任心的问题。
