主要观点总结
文章探讨了华为公司的战略制定与执行过程，包括其以客户为中心、持续压强投入、构建全价值链驱动的理念。文章强调了战略成功的两个核心：方向大致正确和组织始终充满活力，并指出了战略制定到执行管理的关键要素。同时，文章还解释了华为在战略执行上的具体实践，如构建以客户为中心的流程化组织、人才管理机制、激励管理框架、文化与组织氛围等，以及领导力和价值观在战略制定和执行中的重要性。文章还提及了华为六君子塾的成立宗旨，旨在培养具有全球竞争力的产业领袖。
关键观点总结
关键观点1: 华为战略成功的核心
华为战略成功的核心在于方向大致正确和组织始终充满活力，这两个方面保证了企业在不确定性环境中找到大致正确的方向，并保持组织的活力。
关键观点2: 战略制定与执行的关键要素
战略制定到执行管理的关键要素包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织管理、人才机制、激励管理框架和文化与组织氛围。
关键观点3: 华为在战略执行上的实践
华为在战略执行上的实践包括构建以客户为中心的流程化组织、建立人才管理机制、制定激励管理框架、营造文化与组织氛围等，这些实践确保了战略目标的顺利实现。
关键观点4: 领导力和价值观的重要性
领导力和价值观在战略制定和执行中起着至关重要的作用，领导力决定了方向的选择和目标的达成，价值观则是调节内外关系和行为规范的基础。
关键观点5: 华为六君子塾的宗旨
华为六君子塾旨在培养具有全球竞争力的产业领袖，通过交流和学习，帮助企业家们实现企业的持续发展。
正文
很多企业把客户界面的组织搞得非常复杂。华为在成长的过程中追随的一个标杆企业叫爱立信。早期华为很羡慕爱立信，一个项目的合同可以写成好几本书，华为只有几十页纸。后来华为越搞越厚，到2006年，华为的轮值CEO提出简化流程，就慢慢压缩简化了。作为华为对手的爱立信却越搞越厚，客户盖章都很麻烦。所以组织优化的核心无外乎就两个：
一个是客户跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果这两个都没有做到，那么组织就没有得到优化。
华为以客户为中心的理念，最核心的不是通过和客户搞好关系，把客户的仓库装满；而是要实现客户购买了华为的产品和服务，能够创造价值
。先成就客户，才能成就华为。为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是公司发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。2014到2015年，马来西亚的电信公司投诉到了华为的董事会，因为华为并没有改变他们的亏损，所以2017年2月在巴塞罗那展会期间，我们组织了一些代表和区域总裁在巴塞罗那会展期间，做了一次彻底的讨论，怎么有效落实以客户为中心。最后的结果是，客户业务的成功成为客户界面组织考核的一项指标。这就是对“以客户为中心”的落实，不是说把产品卖给客户，产生的销售额就是成功；而是客户买完以后产生了价值，这才是华为的成功。
第二条原则是以目标为导向。
首先，要强烈抑制创新的冲动，创新须符合公司以客户为中心的战略目标。这就是所谓的“领先半步是先进”。其次，销售领域不仅要有总目标，还要对新产品的格局和新市场的份额，进行严苛的考核。这是华为公司在战略管理方面的两个基本原则。
华为公司业务管控的架构思路包括一个中心两个基本点。一个中心就是以客户为中心；两个基本点，一个是产品目标规划以客户需求为导向，另一个是企业管理的目标是流程化的组织建设。所有业务流程化才能提高效率。我们称之为知行合一。王阳明心学里的核心观点就叫知行合一。这里讲的知行合一是良知与行为的合一。我们老板讲，华为就是一个磨豆腐的，豆腐是卖给大妈吃的，大妈又没有多少钱。所以磨豆腐的不能把豆腐卖成肉的价钱。华为的经营理念不追求一夜暴富，不追求高利润，而是把利润留给客户，留给供应商。
华为经营管理理念的核心是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好。如何做正确的事，是我们的价值主张。如何正确地做事，是我们的价值创造过程。如何保证持续做好，就是价值评估与持续成长。
做战略有战略三问，第一问，我们现在在哪里？通过差距分析、市场洞察找到自己的位置。第二问，我们要去哪里？确定战略意图。第三问，怎么去？就要进行业务梳理，包括创新焦点、业务设计、战略执行（关键任务、组织、人才、文化与氛围）。这就是一个企业登峰之旅的完整的战略地图。
一般做战略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻译为业务领先模型，有的翻译为业务领导力模型。这是当下业界做战略规划与共识的一个最佳实践工具，也是企业提升各级干部领导力的工具。一个企业有战略很容易，晚上动笔写一下，第二天就有了。但是，这个战略如果不是组织认同的，往往都执行不了。所以做战略的前提是达成战略共识，因为战略不是一个人干事，要靠下面的人一起干。这和做市场是一样的，销售能做成功最重要的就是自己能够说服自己，并且坚信。战略也是如此。
BLM是一个结构化的思维工具，首先从找差距开始进行战略制定，然后到洞察、到战略意图、到创新焦点、到业务设计。制定完了之后要执行，包括关键任务的分解、组织、人才、激励、氛围与文化。如果干部都按照这个结构化思维去思考，那么干部的战略思维也就会得到提升。
企业从来都不缺战略，但是70%的企业战略没有得到执行。战略执行要通过战略解码，找到关键要素，通过关键成功要素和战略衡量指标找到成功的关键任务。在战略制定的时候，我们是用望远镜看着山的那边；而我们做战略执行的时候是要回到当下，用显微镜看当下的关键任务，包括组织、人才、激励机制的建设，来推动战略的实现，使组织充满活力。
我们在哪里？战略执行的第一步是找差距，差距又分为业绩差距与机会差距。业绩差距就是我们有目标，但是没达成，这叫不满意。机会差距是我们没有定目标，没打算做，但确实是个机会，这叫不满足。从业绩差距进入，思考改进，梳理改进的关键任务，做业务设计，接着再找机会差距。所以找差距，是从不满意到不满足。
举个例子，2018年某公司在深圳市场智能家居产品的规划设计基本是空白，丢失了2000万的市场机会。如果2019年某公司可以在智能家居产品的规划设计上提供成熟产品并具备交付能力，可以形成1500万的销售额。这就是一个机会差距，因为这个公司本身有这个能力做，只是没有想到要去做。
差距一般从哪里去找呢？要从经营结果里去找，经营结果一般是从平衡计分卡的4个维度去找：一是财务层面，净收、利润、回款有什么差距？二是从客户层面，一些关键项目、重点客户的拓展、客户满意度等等有什么差距？三，是从内部运营角度，内部流程、平台建设有哪些差距？四是学习成长方面，主要看持续基业长青的组织和人才方面有哪些差距？
第二步市场洞察，看我们在行业中、市场中，竞争对手和客户心目中的地位。通过市场洞察，确定我们的方向和目标，以及战略意图。接着通过我们的业务创新焦点，梳理业务，有没有新的产品、新的市场、新的技术来支撑战略的实现？进一步论证战略目标的合理性。在这之后确定整个业务设计。
第一，看趋势。看这个行业价值转移的趋势。比如计算机行业原来是硬件为王，后来转移成软件为王。看行业技术发展的趋势，以及宏观环境的趋势，包括经济政策等等。
第二，看客户。观察市场细分及需求，对标客户SP，对客户的购买行为进行全价值链的分析，把握客户需求变化的趋势。
第三，看对手。主要竞争对手的SP分析，对手有哪些变化？哪些举措？竞争对手主流产品竞争力分析，以及这些对我有什么影响？
第四，看自己。包括企业商业模式分析、企业经营状况分析、内部核心能力分析。
