史玉柱：我被马云说服了，伟大的公司一定要「引狼入室」

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当公司已经不行了，当时我还不舍得放，还想去借钱去找生产资金，生产然后去打广告，在队伍建设方面还要去投入。

巨人大厦到处去找人想办法引资，所有的这些努力，我们差不多努力了9个月，1997年1月份到9月份，从下雪天一直到秋天的时候，一直在忙忙碌碌。我那时候还整天到处飞，美国就飞两次，美国有人说投资，跑过去了，一去发现是骗子。

这时候，自己不敢面对现实，当时我们累计有20到30个项目，每个都想去保。刚摔倒的时候，如果保一两个项目，那一两个项目还有可能保下来，但每个项目都想保，到最后其实是一个也没保住，包括巨人大厦。

这里，我也给你一个建议—— 当你发现自己的一个项目，销售趋势不行了，连队伍也快不行了，不管有多大损失，赶快把它砍了，当断要断。

公司要「引狼入室」

这些年下来，我对团队管理也总结了一些认识。

我曾跟马云探讨过几次「兔子」与「坏人」的问题，争论焦点是： 究竟「兔子」对公司危害大，还是恶劣的「坏人」对公司危害大？ 最终，我被马云说服了，「兔子」对公司危害更大。因为「坏人」有「坏人」行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么「兔子」对公司危害更大？「兔子」人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；「兔子」最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量「小兔子」，形成「兔子窝」，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窝」文化，就失去战斗力，失去市场机会。

为何要在巨人施行「狼文化」？

「狼文化」在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的「狼文化」，这么多年一直坚持下来。

成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是「狼文化」，比如三星、阿里、腾讯，都是如此。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮「兔子」做产品，才不会去想这些呢。

百度近年也开始呼吁「狼文化」。所以只要伟大的公司，没有不是「狼文化」的。「兔子窝」文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是「狼文化」，肯定是死路一条。

「狼文化」具备这四大特点：

第一大特点：有危机意识。

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