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战略虽有了新的定位，可是资金从哪里来呢?当时的石横特钢自身并没有多少积累，银行贷款更是困难。此时的张武宗及其领导班子心里都明白：世界上从来没有救世主，救企业只有靠自己。于是，大家开始了背水一战，多条路子筹资金。克服种种困难，终于使年产10万吨的小型材生产线于1994年建成投产，至此也从根本上扭转了企业有钢无材的被动局面，让困难中的石横特钢看到了重生的希望。为了增加适销对路产品，厂子于1997年又筹集资金建设了年产18万吨的线材生产线，两次改造基本上稳定了生产形势，确保了企业在市场低迷的情况下生存的基本条件。
张武宗审时度势，不等不靠，以他的睿智和创新精神，带领领导班子锲而不舍抓技改。“八五”末至“九五”期间，累计投资2亿多元，建设了一至三期技改工程，先后建成了连铸机生产线3条、轧钢生产线2条，新增20吨电炉2座、钢包精炼炉2座、制氧机2座、煤气站1座，形成了电炉—精炼炉—连铸—轧钢短流程生产线，走出了一条投资少、见效快、量力而行、滚动发展的路子。
为企业松了绑的张武宗，并没有停下其追求的脚步。他要继续探索新的路子，力图为企业插上腾飞的翅膀。
1994年，在国企改革的号角刚刚吹响，且真正触动产权的还不多之时，张武宗就敏锐地意识到改革势在必行，不改革企业没有出路，并果断地从产权制度改革入手，以打破单一产权制度和所有制界限为突破口，对企业进行了系列化改革，在泰西这块充满生机和活力的大地上，首先拉开了产权制度改革的帷幕。
作为计划经济时期兴建的“三线”企业，石横特钢随着市场经济体制的深入推进，同其它国企一样，机制僵化、动力衰弱、资金匮乏等矛盾开始逐渐暴露出来。为了彻底改变这些弊端，张武宗决定先从投资多元化入手，向社会和职工募集资金，开始大胆尝试股份制民营化改革，而这在当时，还只是处于试点阶段。
1994年至2000年，张武宗带领全体员工，在企业内部进行了多次产权制度改革，职工两次入股达5400多万元，以建设线材、康斯迪电炉生产线为依托，成立了山东石横特钢有限公司。2005年1月20日，山东石横特钢集团正式成立。集团公司由6个成员企业组成，母公司为“山东石横特钢集团有限公司”，由原“山东石横特钢有限公司”更名而成。集团母公司控股4个子公司，1个参股公司，总注册资本5.77亿元人民币，集团的成立标志着他们向着专业化、协作化、集团化发展的方向迈出了关键性的步伐。
在用人制度方面，张武宗在企业内部全方位推行竞争上岗制度，变“相马”为“赛马”。副科级以上干部一律实行任期目标制，期满后全部解聘，重新竞争上岗。任职期间，每年进行两次考核，优秀者给予相应的奖励;基本称职者下个考核期内予以试岗;不称职者，不受任职年限的限制，一律解聘领导职务。对专业技术人员，实行“双轨制”，评聘分开，择优聘用，可低职高聘，也可高职低聘或不聘。所有岗位根据工作业绩、劳动态度及工作任务完成考核情况实行末位淘汰制。末位淘汰后，经学习培训有进步的，可重新上岗、转岗，或竞争下次被淘汰人员的岗位；未安排培训或因主观原因审定为末位的，实行厂内待业；严重违规违纪或工作态度差、培训后仍不能上岗的，解除劳动合同。用人制度的改革，有效地增强了干部职工的紧迫感、危机感和压力感，企业的压力变为了职工的动力，使每个人的积极性始终处于被激活的状态。
