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战略虽有了新的定位,可是资金从哪里来呢?当时的石横特钢自身并没有多少积累,银行贷款更是困难。此时的张武宗及其领导班子心里都明白:世界上从来没有救世主,救企业只有靠自己。于是,大家开始了背水一战,多条路子筹资金。克服种种困难,终于使年产10万吨的小型材生产线于1994年建成投产,至此也从根本上扭转了企业有钢无材的被动局面,让困难中的石横特钢看到了重生的希望。为了增加适销对路产品,厂子于1997年又筹集资金建设了年产18万吨的线材生产线,两次改造基本上稳定了生产形势,确保了企业在市场低迷的情况下生存的基本条件。
张武宗审时度势,不等不靠,以他的睿智和创新精神,带领领导班子锲而不舍抓技改。“八五”末至“九五”期间,累计投资2亿多元,建设了一至三期技改工程,先后建成了连铸机生产线3条、轧钢生产线2条,新增20吨电炉2座、钢包精炼炉2座、制氧机2座、煤气站1座,形成了电炉—精炼炉—连铸—轧钢短流程生产线,走出了一条投资少、见效快、量力而行、滚动发展的路子。
为企业松了绑的张武宗,并没有停下其追求的脚步。他要继续探索新的路子,力图为企业插上腾飞的翅膀。
1994年,在国企改革的号角刚刚吹响,且真正触动产权的还不多之时,张武宗就敏锐地意识到改革势在必行,不改革企业没有出路,并果断地从产权制度改革入手,以打破单一产权制度和所有制界限为突破口,对企业进行了系列化改革,在泰西这块充满生机和活力的大地上,首先拉开了产权制度改革的帷幕。
作为计划经济时期兴建的“三线”企业,石横特钢随着市场经济体制的深入推进,同其它国企一样,机制僵化、动力衰弱、资金匮乏等矛盾开始逐渐暴露出来。为了彻底改变这些弊端,张武宗决定先从投资多元化入手,向社会和职工募集资金,开始大胆尝试股份制民营化改革,而这在当时,还只是处于试点阶段。
1994年至2000年,张武宗带领全体员工,在企业内部进行了多次产权制度改革,职工两次入股达5400多万元,以建设线材、康斯迪电炉生产线为依托,成立了山东石横特钢有限公司。2005年1月20日,山东石横特钢集团正式成立。集团公司由6个成员企业组成,母公司为“山东石横特钢集团有限公司”,由原“山东石横特钢有限公司”更名而成。集团母公司控股4个子公司,1个参股公司,总注册资本5.77亿元人民币,集团的成立标志着他们向着专业化、协作化、集团化发展的方向迈出了关键性的步伐。
在用人制度方面,张武宗在企业内部全方位推行竞争上岗制度,变“相马”为“赛马”。副科级以上干部一律实行任期目标制,期满后全部解聘,重新竞争上岗。任职期间,每年进行两次考核,优秀者给予相应的奖励;基本称职者下个考核期内予以试岗;不称职者,不受任职年限的限制,一律解聘领导职务。对专业技术人员,实行“双轨制”,评聘分开,择优聘用,可低职高聘,也可高职低聘或不聘。所有岗位根据工作业绩、劳动态度及工作任务完成考核情况实行末位淘汰制。末位淘汰后,经学习培训有进步的,可重新上岗、转岗,或竞争下次被淘汰人员的岗位;未安排培训或因主观原因审定为末位的,实行厂内待业;严重违规违纪或工作态度差、培训后仍不能上岗的,解除劳动合同。用人制度的改革,有效地增强了干部职工的紧迫感、危机感和压力感,企业的压力变为了职工的动力,使每个人的积极性始终处于被激活的状态。