阿里前CEO卫哲：我特别反对无人便利店

钱皓频道 · 公众号 · 科技自媒体 · 2017-08-24 17:38

正文

卫哲：说不上改变，只能说影响。当时我被评为阿里最会着装的人，我对马云现在的着装，包括阿里的着装，都是有帮助的。

说个小细节，阿里当时很多人是不会打领带的，所以我的办公室常备着 5 条领带。有时候我看回阿里早期高管的一些合影，就发现很好玩，其中四条领带可能都是我的。着装其实跟你有钱没钱没关系，是品味。

在刚加入阿里时，我很紧张。因为当时阿里都快要上市了，但你总得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的财务报表。作为上市公司，你要做未来三个月、六个月的收入预测，但当时阿里的正负可以偏差25%。

当时我的导师是前任的阿里总裁关明生，关明生在通用电气工作长达15年。我问他，你看得下去吗？但他说，我看得下去。我要是把GE 的各种管理在01年、02年就引进的话，就没有阿里了。

但是，关明生引进了两件很重要的事：一是考核，通用的271考核法则，关明生带进来了。第二是价值观，关明生才是阿里价值观的缔造者。你看，他只把大公司的一两招拿来了，就好比他带来了番茄和鸡蛋，做了一道最常见的番茄炒蛋。这奠定了阿里的组织架构核心和基础。

阿里的整个精细化管理，不是我一个人完成的，而是前后几任CEO一起完成的。零售，是从苍蝇大腿上都要刮下肉的人。这难就难在，精细化的度怎么把握，要很好地跟当时的发展阶段一致。

此生不再希望担任任何CEO

文厨：您怎么评价 BAT 如今的管理风格？

卫哲：阿里之所以有这样的管理风格，是不得不有的。腾讯是产品驱动，我们还羡慕过百度有好的技术，好的人才，阿里做的是很辛苦的活。互联网是不需要这么早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。几乎是把不用互联网的人，一个个活生生的搬上去。这很累，所以逼着阿里练就了一身管理能力最强，运营能力最强的风格。

阿里的“中供铁军”，就是我们的地推团队。把50后、60后的中小企业老板们，这么传统的企业，一个个搬到了互联网上。那些老板们，当年还只懂得用电脑在办公室打牌而已。所以至今，阿里也被称为“CxO 的黄埔军校”。

因为我曾经是阿里的亲历者，所以能说出它的管理风格。腾讯、百度我只是旁观者，你不能用亲历者的感受去评判旁观者。只能说，二者的风格，应该还是跟公司符合的，如果硬嫁接管理风格，估计也是要出事。估计等来世都做过了CEO，才好评判了。

文厨：估计要有媒体在的话，会说“卫哲有意出任腾讯、百度CEO”了（笑……）

卫哲：应该说是卫哲此生不再希望担任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已经到了。

谈趋势

“说到新零售，我特别反对无人便利店”

文厨：我们来聊聊现在正火的新零售？

卫哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎么看，很简单，零售一头连着消费者，一头连着供应商。看现在老零售消费者有什么不满意，新零售如何改变它；老零售供应商有什么不满意，新的如何改变它。

消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。

比如，美国的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二个是“好”，那它牺牲了什么？牺牲了“多”。

因为 Costco 的商品种类有 4000 种，沃尔玛有 2 万多；也牺牲了“快”，你看整个湾区没几个 Costco ，开车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反，牺牲了“省”、“多”，换来了“快”。

要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全。

我特别反对无人便利店，人不是成本，人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人，不是理货员，而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货。

盒马鲜生很重要的一点，新鲜，这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点，新零售应该把互联网干不了的体验，补回来。