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在内部看来，会员的控价做得非常差，并高度依赖二级代理商，给的“批发价”也过低。
代理商们为了多卖拿高佣金，会把喜马拉雅的会员跟京东Plus、QQ音乐等其他会员绑定销售。这就导致，喜马拉雅官方卖158元，联合会员只要128元的“价格倒流”现象。
另一方面为了“开源”，喜马拉雅的会员体系层层叠套也早不是秘密。
内部也一直知晓，喜马拉雅接的最多的客诉之一就是会员套娃割韭菜，
“用户会觉得，我已经买了会员了，怎么还要买？听不同的内容就要买不同的会员，那充会员充个什么劲？”
罔顾会员体验的商业化狠手，与管理者的急迫盈利渴求有关。
在长达十余年的时间里，喜马拉雅的两位联席CEO，陈小雨与余建军一直未能解好盈利的难题。这让喜马拉雅冲击IPO屡战屡败，一度让投资人失去耐心。凤凰网科技结合公开资料整理，自2012年成立至今，喜马拉雅至少进行过13轮融资，合计融资金额已达100亿元人民币。
爱企查显示，上海喜马拉雅科技有限公司的最终受益人中，余建军的持股比例为47.7988%，陈昕宇（即陈小雨）持股比例达47.4525%。
招股书显示，仅2018年到2021年四年间，喜马拉雅就合计亏损了99亿元。
如此巨亏之下，喜马拉雅做的到底是一门什么样的生意？
“从大的业务逻辑来讲，喜马拉雅做的是内容和IP的生意，但是底层的护城河又不够强，因为上游的有声书与出版物，都不是喜马拉雅的自有IP，自造血能力很差”，内部员工陈瑜对凤凰网科技表示。
早年间，喜马拉雅为分成与版权采买付出了不少成本。
为了解决这一难题，喜马拉雅在PGC类内容的采买上开始愈发节约，但同时又未做好UGC生态，导致没了付费的活水之源。
2023年财报显示，喜马拉雅移动端月活用户增速降至0.64%，付费率连续两年下滑已至11%。
与此同时，陈瑜隐约觉得，付费率接连下滑，也和公司没做好产品体验相关。
过去几年，移动互联网的主流技术路线是“推荐算法”，其最为成功的产物正是字节跳动这家巨头，基于颗粒化的用户标记、兴趣推荐，人们沉浸在短视频里消磨时间，也创造了互联网历史上最赚钱的机器。
“但喜马拉雅就像传统门户，多点位的资源位，人占据运营的主导，小雨就会觉得，这种运营逻辑未能发挥站内的好内容价值”，陈瑜告诉凤凰网科技。
2023年年底，公司极度仓促地进行了一次改版。“老板们预估只需要半年时间，但实际上，如此大的改版，从方案到落地至少需要一年，现在等于交了一个半成品”。
陈瑜回忆，当时老板拍板产品草案，要求过年前必须上，研发为此疯狂加班，赶工的结果就是暴露了内测版本的众多问题——新版没有导览、过度依赖听单导致无法给到用户稳定的使用预期。
喜马拉雅就这样陷入了左右互搏的困境之中，没钱做内容，没有好内容与好产品难以带来商业化，最终恶性循环。
就连前两年被视为新的增长空间、本该大力投入的播客业务，也在盈利压力下一度陷入停滞。
这种“骤然冷冻”甚至引得播客主纷纷前来询问，“怎么这么久没动静，你们是不做播客了吗？”、“感觉最近压根没人管，没人对接，也没有运营，更没有扶持”。相比下，另一播客平台小宇宙App办活动、出内容，做得风生水起。
据播客部门前员工李希回忆，2024年初内部还提出过播客大方向的业务指标，但陈小雨到来后，播客也要想办法证明自己的盈利能力，去给大会员“导量”。
“播客作为内容型的业务，反而在内容层面投入是最少的。”李希感慨。
随着整个公司重心放在“拉会员”上。2025年Q1，播客业务的核心指标已经从DAU增长、用户消费频次等变成了“只看商业化”。
更让员工无奈的是，喜马拉雅的前任COO陆栋栋，负责产品、增长及内容生态的SVP秦雷等人离职后，公司的COO一职就一直处于空缺的状态。从公司架构来看，除了两位联席CEO，分管业务的只有两位VP，一位是负责分管商业化、市场的百度前高管付海波（Bill），一位是技术兼产品负责人CTO姜杰（Eason）。
这意味着，从CEO层面的战略设立，再到一线员工层面的具体执行，中间始终欠缺一个懂落地的话事人。
“顶层战略和实际落地中间这一层怎么搞？这事没人拆解，公司又很急，非常拧巴”，多位员工评价，“很多CEO的想法就都落在真空中。”
“去年整体DAU也掉得厉害，一直到年底Q4才有所回升”，另一位内容线员工表示，高层上下求变的心态非常急迫。
投资圈有一个约定俗成的默契——不投双CEO的公司，默认联席CEO模式是管理的毒药，没人能真正为经营负责。
在喜马拉雅，正是这种模式。
余建军和陈小雨的合作分工类似“轮流制”，每人轮流管理半年到一年，再换另一个人主导。
但具体“换届”时间点谁也说不准，员工们只能通过“谁来开高管会多一点”来判断轮到谁上阵。
