他借400元起家，如今年入16亿，做成全国第一

口述 | 徐国华 徐记海鲜酒楼董事长；邓德隆 特劳特全球总裁

访谈 | 孙允广

来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

徐国华，徐记海鲜酒楼创始人。

他曾从木匠出身，借款400元起家，在海鲜餐饮领域打拼22年，如今年营收16亿。

2021年，徐记在上海、深圳、武汉等地拥有近60家门店，超10万平米，被中国饭店协会授予“海鲜领军品牌企业”。

这是一个经典的逆袭故事。

中国企业平均寿命3.8年，22年绝对算得上是“长寿企业”。餐饮本身又是一个流程复杂、难度非常大的领域，徐记在这其中一定是有其独特优势。

去年疫情，徐国华还逆势投资1个多亿，开店8家。

徐国华到底有什么秘密？他总结了6个字，相信无论做企业还是人生，你都会受益。

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木匠出身，借400元起家

徐国华，是湖南湘阴人。

湘阴是农村，民风朴实，徐国华原本也是农民出身。

“改革开放”在人们的记忆里永远是春天，时代的大江大河之下，人们开始寻找新的出路。

西畴村成为当时的一个样本。西畴村原本只是一个15户人家的小山村，又在悬崖峭壁之上，路不通，有说不完的难处。后来村长下定决心，哪怕砸锅卖铁，带着大家把悬崖上的进村道路打通，逐渐致富起来。

这一做法被总结为“西畴精神”——苦熬不如苦干，等不是办法，干才有希望。

全国各地人民纷纷开始学习。

在“西畴精神”鼓励下，湘阴人纷纷去学一门手艺。

徐国华最开始学的是木匠，在家乡做事。手艺不错，但就是不赚钱。很多人请你做了活，要结账的时候没钱，就拖着、欠着，久而久之很多钱收不回来。

后来他还倒腾过茶叶、卖过菜籽，但徐国华觉得这都不是长久之计。

于是，他决定转行。

最开始先是开了一个小餐馆，那种夫妻店，一个屋子、几张桌子，虽然赚钱，也确实辛苦。一年多之后，回家盖了个大新房。

改革的“春天”永远都是“躁动”的。

闲下来的徐国华不甘寂寞，他借了400块钱，准备去城里闯一闯。拿着400块钱，他干起了农贸公司，给各大宾馆、酒店供应海鲜。

接下来这七八年里，徐国华见识了很多事情：

也正是因为如此，大部分酒楼都经营不善。徐国华看着“他们起高楼，看着他们楼塌了”。

“城门失火，殃及池鱼”，也因为经营不善，他们开始拖欠供应商货款。

徐国华当时被欠了很多钱。有的欠七八十万的，也有四五十万的，一些老板还不上钱，就把自己的一些房产抵押，徐国华收了好多房子。

有房子，没钱，徐国华不得不去思考新的出路。

“被逼无奈”开海鲜酒楼

被迫无奈之下，徐国华决定自己开酒楼。

1999年，他在长沙开出第一家海鲜门店，起名“徐记”。开店之初，他给自己定下了三条规矩：

第一，开店不能靠熟人。不能总靠熟人朋友来吃救济，一定要自己把菜做好、做出特色赢得顾客。而且，朋友来了订不到位子，找他订餐位，还要谢谢他。

其实这第一点，颇有现在“社交货币”的感觉，当然，那时候徐国华没想那么多。

第二，食材供应上一定要好。因为他看到了太多店倒下，自己不能再犯那些错误。更何况，徐国华靠400元创业能做大，也是因为诚信，那几年，不管别人怎么拖欠他的钱，他从不欠别人的钱。

第三，少放调味料，做出食材的本来味道。徐国华认为，徐记做菜不但要好吃，更要耐吃，不能吃一顿就吃腻了。

回过头来看，这个自己给自己的“约法三章”，实际上是奠定了徐记后来腾飞的基础。

在我采访徐国华的时候，他说自己做事一直挺顺利的。我问他说，你是农民、木匠出身，没有管理经验，餐饮行业又这么难做，是怎么立足的啊？

徐国华有两点，给我的印象非常深刻。

第一点是起心动念。徐国华说，当你做任何一个决策时，一定要思考你的“起心动念”，你要去思考你的员工，思考你的顾客，如果你只想自己，就没人跟你干，客人也不愿意来。

比如在选菜品上，当年销售带子，青岛带子进货只要3元一只，而广东的沙带进货价要8元一只，徐国华要求采购时候必须选用品种好的，保证质量和口感。

在用人上，现在徐记有6000多人，员工都跟着老徐干，主要是觉得他实在、对员工好，工资待遇上大方。

去年疫情最严重的几个月间，徐记的门店全部歇业，单月净亏损近3000万，但当时徐国华坚持按照国家规定工资标准给到员工。

这就是孟子说的“得道者多助、失道者寡助”。

第二点是，徐国华特别善于学习、总结、传递知识。

徐记采购的海鲜有180多种，在烹饪方法上，将湘菜、鲁菜、粤菜、淮扬菜、川菜等各大菜系融合演变，还有泰国、法国的一些方法，自成一系，徐国华笑称自己是“海鲜系”。

这么多的菜品、做法，各地口味也不同，运营上非常复杂，标准化和高品味怎么统一呢？

徐国华总结了“菜品的7个环节”：选材、新鲜、火候、本味、色泽、装盘、温度。

后来这7个环节，形成了徐记海鲜的出品理念“三字经”——鲜、本、时，意思是新鲜、本味、当季。

在新鲜上，徐国华要求“天买天、天卖天、餐做餐、餐卖餐”——当天买回来的原料，当天要把它卖完；当餐加工好的半成品食材，当餐要把它卖掉，保存时间不超过 18 小时。确保海鲜冰箱零库存，哪怕是龙虾、象拔蚌这种贵重食材，也绝不能放冰箱，一旦死了就必须扔掉。

在二十年前，连员工都接受不了这么超前的理念，“扔掉太可惜了，能不能便宜一点卖？能不能员工自己吃？”徐国华态度坚决，绝对不行。斩钉截铁的做法，倒逼着企业形成了一整套食材供应预测和需求匹配的能力。这也是徐记的绝活之一。

海鲜售卖也是：现称、现宰、现烹，保证海鲜的鲜活。当别人都在缺斤少两的时候，徐国华要求称海鲜时候必须用滤水盆，滤不干净不行。

因为这些运营动作和口碑，尤其是用“活海鲜”来打市场，在当时简直是“降维打击”。市民们甚至“奔走相告”，说这里好吃。

很快，在2010年左右，徐记就从第一家小餐馆，成为了湖南最大的海鲜连锁。

从“偏安一隅”到布局全国

一直有一个问题困扰着徐国华，说起海鲜，都是青岛、上海、烟台、大连这样的沿海城市，湖南人怎么能做海鲜呢？

长沙不是沿海城市，骨子里就没有海鲜基因。可以说，湖南人做海鲜，在人们的认知中就“不合法”（不合道理）。

甚至也有顾客会问，你们到底是做湘菜的，还是做海鲜的啊？

也正因此，早年的徐记在回答“我是谁”的问题上几度摇摆，叫过“湘派海鲜”，叫过“徐记湘菜”，还叫过“经典湘菜”，但始终没有真正落定下来。

徐国华爱学习，他跑去书店看管理的书，看到了一本特劳特的《定位》，觉得挺有意思。

2010年，他跑去听特劳特邓德隆的讲课。

邓德隆（特劳特全球总裁）说，在“定位理论”中，最难的就是“认识你自己”，就是要先回答“我是谁？我向何处去？”

徐国华问邓德隆，别人说我没资格做海鲜，总觉得我们是个外行。要不我改回去，做经典湘菜？或者做湘派海鲜？

邓德隆说，湘菜这个领域竞争太激烈了，“湘派海鲜”恐怕更不可行，湖南“没看见过”海。

邓德隆说，你的定位就是“海鲜酒楼”。在海鲜之外加一些湘菜开胃，是你的特色，也是一个完美组合。你和员工在海鲜的全球采购与开发方面，已经积累了十几年的独特知识，这就是你的核心竞争力——做海鲜正餐，谁也不是你的对手。

徐国华豁然开朗。

现在看起来，正是因为在特劳特的帮助下，2011年的徐记就旗帜鲜明地定位为“海鲜”，而不是骑墙的“湘派海鲜”，才能把企业的资源内耗降到最低，将所有的资源和火力集中起来猛攻同一个城墙口。

这里有一个很哲学的问题。徐记海鲜从“海鲜”起家，原本就叫“徐记海鲜”，但那时徐国华不认识自己。现在还是叫“徐记海鲜”，徐国华认识了自己，就这样从不自觉走向了自觉。

也是在2011年，邓德隆告诉徐国华，目前徐记虽然是“湖南海鲜一哥”，但是已经到了瓶颈期，现在属于“偏安一隅”。要继续发展，未来就要走出地方，成为一个全国性品牌。

其实早在2006年，徐记海鲜就在西安开出了一家店，但一开始就遇到很大困难，一个新城市，人生地不熟，供应链、大厨、员工、品牌，都得从0做起，生意迟迟不见起色。

2011年，特劳特建议徐记在西安发力。邓德隆跟徐国华说，你想着出几次差就把西安市场搞定，这怎么可能？要想做起来，你就得待在西安。

徐记总部在长沙。邓德隆说，把你的长沙草庐烧掉（把长沙总部撤掉），移到西安去。这是我对你的纪律，你回湖南的时候要先跟我请假，我批了你才能回去。

徐国华也是有魄力，破釜沉舟，一把火就把草庐烧掉了，驻扎西安，非大事不回湖南。

用了一年时间，西安市场起来了。

长沙、西安，都是美食城市。内陆人能吃到新鲜“活海鲜”，那都是“奔走相告”，请朋友吃饭有面子。

徐记在西安给出了高于当地工资30%的薪水，聘请更专业的服务员，一些店2500多平米，400多个餐位，却总是爆满。

西安火了，比湖南大本营还火。目前徐记在西安拥有15家门店，是西安势能最高的正餐品牌。

“海鲜一哥”的秘密——“奔驰战略”

这是一个“苦力行业”，起早贪黑，用人很多，不好管理，供应链很复杂，利润空间又不超过10%的行业。

很多人误以为开餐馆赚钱容易，不少演艺明星入商海，最容易想到的就是利用自己的名气和流量开个餐馆。真投进去后发现，折戟沉沙打水漂。用现在的话说叫“一波操作猛如虎，一看战绩0—5”。

徐记能做起来，其实是有一个秘密的。

特劳特给徐记的战略叫——奔驰战略。

实际上，这种战略定位的度，是很难把握的。

正餐本身就比较贵，如果整体定位太高，市场就窄了，如果定位太低，又满足不了品味，也有违消费者吃一顿更好的本意。

正餐是中国人非常隆重的一餐，徐国华要做的事情，就是让徐记像奔驰一样，是豪华车，但销量却无处不在。

通过明确和执行“奔驰战略”，特劳特把徐记的运营优势变成了战略优势。

也正是因为这一战略，在徐国华带领下，徐记加速奔跑。

如今，徐记开店近60家，2021年营收预计16亿。而且，2020疫情之下，徐国华逆势投资1个多亿，开了8家店。

妥妥的“海鲜一哥”。

6个字，“位置决定一切”

这一核心秘密公开出来，不怕别人抄袭吗？不怕别人用徐记的秘密，打败徐记吗？

邓德隆认为，这其实是徐记不可被复制的“护城河”。

核心竞争力是一个独特的位置，是企业环环紧扣的战略协同的结果。从知识的角度来定义即是“集体的互补知识”——首先是集体的，另外是互补的。

徐记22年里，已经把过去那些外在的流程、运营等，融入到骨子里。如何做正餐里的“奔驰”，这种核心竞争力到了员工的内心层次，员工的情感态度、兴趣判断、审美趣味等，是一个很复杂的体系。

因为是“互补的、集体的”，所以这些知识任何人都学不会，只属于徐记。甚至现在就是把徐国华挖走，也没办法重新复制一个新的徐记。

徐记在这个赛道里耕耘了22年，才成为中国“海鲜一哥”。

这就像巴菲特说的“长坡厚雪”，你要找到足够长的坡，不断地积累，才能滚起大大的雪球。

中国企业家非常辛苦，勤劳是刻在民族基因里的。但很多人起早贪黑、勤勤恳恳干活，但就是做不大、做不好、不赚钱，一个很本质的原因，就是没有找到“属于自己的坡”，什么都想做，最后什么都没做好。

定位战略看似收窄在一个领域，但实际上是“向宽处行”，是耕耘得更深、更远。

所以说，“位置决定一切”。这也是定位理论的精髓。

“择高处立，向宽处行”

湖南湘阴这个地方，在中国近代史上出了一位非常知名的人物，晚清四大“中兴之臣”之一的左宗棠。

徐国华和左宗棠是老乡。

左宗棠有一副对联很知名，当时震惊了曾国藩：

“身无半亩，心忧天下；读破万卷，神交古人。”

“读破万卷，神交古人”读书破万卷，这世上没人能对话了，只能与古人神交。这是一种很高的境界。

徐国华内心很敬佩左宗棠。他认为左宗棠最值得学习的是两点：一是读活书，不读死书；二是想做大事、把握大机会，小机会看不上。

邓德隆也知道这一点。每次，当他搞不定徐国华时，就拿出左宗棠来勉励他，说“你看你这样，怎么还像左宗棠？”

徐国华也是立志高远的。

他22年里就做一件事，“一伙人、一辈子、一件事”，就是把海鲜酒楼做深、做透、做到更好。

现在徐记是中国海鲜酒楼的第一。但徐国华的目标远不止于此。

《孟子》里说：“孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。”孔子登上了东山，觉得鲁国小了；登上泰山，觉得天下变小了。

这其实是站位越高，你的视野越宽阔。

徐国华说，徐记海鲜的使命是“领鲜世界，鲜活人生”，而自己未来要把“奔驰战略”发展到全球。徐记的供应链采购员工现在已经外派常驻国外，从法国、澳洲、日本、俄罗斯等地源源不断地保证优质鲜活海鲜的供应。

我们经常讲中国文化要走出去，文化是精神内涵，餐饮是中国文化的一部分，更是物质载体。中国的中餐、茶叶、丝绸、瓷器享誉全球，中国自己却没有相应的大品牌。

从这个意义上讲，邓德隆说，“这比左宗棠这个老乡的事业还了不起哩～”

“自古湖湘多才俊”，敢为人先、兼收并蓄，徐国华这一点上真是像极了左宗棠，也更像他那副被无数企业家复刻在办公室里的对联上说的：

“择高处立，向宽处行”。

采访手记：上德若谷

（本文作者孙允广）

可以说，这几年里，徐记海鲜能够快速成长，得益于特劳特战略定位公司的陪伴。

我见邓德隆先生的时候，本以为作为全球最大的定位咨询公司的总裁，应该是“挥斥方遒、指点江山”的感觉。

但恰恰相反，邓德隆先生非常低调，他博览群书，知识面十分广阔。他总是说，这些事情都是徐总（徐国华）的想法，我们只是帮他坚定了信心。

我想起《道德经》中的一句话“上德若谷”，美好德行就像山谷里的风一样，过而无形、不留痕迹。

我跟邓总说，“您是有大智慧的人啊。”

“知其雄，守其雌，为天下溪。”知道自己有能力、有智慧，又光而不耀，成就别人。这也许就是最上等的智慧。

管理学总共经历了三个阶段：科学管理、组织管理，如今到了“外部管理”的阶段。外部管理就是管理战略、管理认知、管理不确定性，特朗普上台是不确定性、疫情是不确定性，这种不确定性有时是致命的。

定位理论就是要管理这种不确定。通过在社会中为企业找到一个位置，围绕这个位置整合所有资源，由此形成一种强大的战略优势。

“位置决定一切”，这句话，无论是做企业，还是人生，都值得仔细思考。