正文
什么是根因呢？
根因是能通过主动改变就能影响结果的，是主观的，不是客观的。
事情没做成，大家就认为是人的能力不行，要换人。
那么，这个岗位上的人没做成这件事，排除掉事情本身的原因外，说明这个人的能力和岗位不匹配，那问题来了：不合适的人，为什么到了这个岗位呢？
说明人岗不匹配嘛，说明选人的时候就出了问题。
所以，根因不是人的能力不行，而是企业的选人和用人的机制出了问题。
这才是真正的根因分析，要刨到根上，要找主观的、找自身可控的、找可以通过自身的努力就可以改变的。
如果找到根因，企业就会发现，很多问题虽然是长期问题，但是通过短期的阶段性的解决举措，是可以解决掉问题的。
所以，如果经营分析会每次问题都一样，大家要反省，第一，是不是真正找到了根因；第二，是不是想解决的问题太多了，导致捡起西瓜丢了香瓜。
四、只有“回顾”，没有“预测”
通过经营分析会，企业要能看到未来，要给未来做打算，所以经营分析会是面向未来的。
但是很多企业在开经营分析会的时候，只有回顾，没有对未来的预测。
有些业务部门喜欢提一些不能量化、没人跟踪、无法管理的口号式行动计划，但未来应该做成什么样子，没有量化，他自己也不清楚。
过去的成功和失败都要复盘，这个没问题，但复盘的目的，是为了更好地打赢未来的战斗。
所以经营分析会的目标，是清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同以及资源配置。
只有通过清晰的预测和前瞻性的分析，我们才能制定出更有针对性和可行性的行动计划，实现持续的改进。
五、议而不决，会上没有决议，会后没有跟踪
经营分析会上，会有差距的识别，问题的分析，根因的挖掘，以及安排接下来的关键举措来闭环差距。
那么这些关键举措有没有契合公司的战略方向？这些举措需不需要投入资源？要投入多少，怎么投？这些问题，是需要老大做决策的。
如果经营分析会开完了，但是老大不做决议，那会议就没有结论，会议也没法跟踪，差距就没法闭环，会耗散组织的资源与精力。
所以，我们跟很多企业一再强调，
经营分析会是要老板拍板做决策的，是要形成任务令的，任务令要有人跟踪，每月的经营分析会，大家要先看上个月经营分析会的任务令完成情况。
如果执行情况和原定
的计划差距很大，要打当事人的班子。
经营分析会，一定不要变成和气的“团聚会”。
华为的经营分析会，有一个非常重
要的概念，就是聚焦。
大家在企业里开会，很容易散，原来定了1个小时讨论完一件事，结果开了三个小时，早就飞了，原来定的议题还没讨论一半。
参加经营分析会的人都是企业高管和老板，时间非常宝贵，会议效率尤其重要，所以，经营分析会要明确三个聚焦。
一、聚焦目标
在经营分析会上，所有人谈任何问题，都要围绕目标来谈，对着目标谈结果、对着目标谈差距、对着目标谈策略行动，对着目标谈资源配置。
目标是什么呢？无论是年初的经营分析会，还是年底的经营分析会，谈的目标有且只有一个，那就是年度经营目标。
华为一般是4月份开始开月度的经营分析会，
因为1-3月的经营情况其实很简单，不一定需要开会，所以为了高效，一般4月份开始开。
二、聚焦风险
经营分析会，要重点看经营风险。
以前大家总认为每年做一次战略总结和复盘就可以了，现在为什么要把一年一次的复盘拆成12次月度的战略执行复盘会呢？
就是要根据经营差距找风险。
有些风险如果提前识别出来了，是可以通过关键举措关闭掉的。比如有一家企业在11月份的经营分析会上，才发现某个业务已经亏损1个亿了，但是这个时候发现亏损，想要补救已经晚了。
