主要观点总结
本文讲述了西方管理者在领导跨国团队时可能陷入的陷阱，包括过度强调自主性、心理安全感、差异性和透明度。文章指出，领导者需要培养文化智商，以适应复杂的文化情境。文章列举了几个领导误区，并提出了相应的解决方案，如制定指导行为的团队规范、强调换位思考等。关键词：企业管理、文化智商、领导力。
关键观点总结
关键观点1: 西方管理者在领导跨国团队时可能陷入的陷阱
包括过度强调自主性、心理安全感、差异性和透明度
关键观点2: 领导者需要培养文化智商
以适应复杂的文化情境，创造让所有成员感到被重视、被理解和被激励的团队环境
关键观点3: 解决方案
如制定指导行为的团队规范、强调换位思考，为文化多元的团队营造心理安全感；在不牺牲坦诚表达的前提下，营造心理安全感；利用多样性优势的有效策略是领导者在团队中强调换位思考等。
正文
，并背上背叛团队、破坏团结的骂名。麦当劳随后悄悄将奖项更改为
“
月度最佳团队
”
，这一调整更符合员工通过集体合作实现目标的偏好，效果也更好。
心理安全感是有效领导的关键要素。
根据哈佛商学院教授艾米
·
埃德蒙森（
Amy Edmondson
）的研究，团队需要一种环境，让成员感到被接纳并足够自在，让他们能够冒着风险说出自己的担忧和顾虑，而不必担心遭遇尴尬或受到责罚。谷歌是较早将这一研究成果付诸实践的企业。他们发现，心理安全感较高的团队离职率更低，能够更有效地落实各种思路、想法，并会创造更多收入。然而，参与谷歌研究的团队成员大多是受硅谷文化影响的白人或南亚男性，在多样性方面并不显著。在这些团队中，
“
心理安全
”
意味着人们可以自如地公开表达不同意见并相互辩论，但这种公开的碰撞与全球大多数劳动者认识中的安全感并不一致。
其他组织的领导者试图复制谷歌在心理安全方面的成功，结果许多团队的成员非但没有接纳激烈辩论的文化，反而变得胆怯，害怕冒犯他人。他们不约而同地转向了
“
共同知识效应
”
（
common knowledge effect
），即团队讨论围绕大家已经熟悉的观点展开，而个人则避免分享任何可能引发争议的内容，以免导致不愉快的辩论或指责。
关于这种适得其反风险的研究现已非常广泛。以美国杨百翰大学杰夫
·
戴尔（
Jeff Dyer
）团队的研究为代表的多项研究表明，许多跨国团队在强调安全、包容和归属感的过程中，牺牲了坦诚表达的空间和挑战现状的勇气
——
这与心理安全的初衷完全相反。
领导者可以采用一系列策略，在不牺牲坦诚表达的前提下，为文化多元的团队营造心理安全感。其中一种策略是制定指导行为的团队规范，并接纳多元视角。
我曾指导过一位名叫伊莎贝拉的高管，她在一家美国公司负责核心产品线在全球的营销工作。她的团队遍布四个大区和多个时区，成员们有着不同的文化偏好。在准备一场营销活动时，团队成员对宣传信息、发布时间和设计优先级有着截然不同的看法，导致摩擦频发、团队表现大打折扣。伊莎贝拉曾经邀请一位协调员来帮助信任建设和协作讨论，但通过这种方式建立起来的凝聚力并没有持续太久。于是，她尝试了一种不同的方法：为了解决优先级冲突，团队制定了一些规范，例如
“
任何产品的发布活动必须在六周内在至少三个市场进行测试
”
。这使得团队能够在
“
速度
”
和
“
周全
”
这两个相互矛盾的优先事项之间，找到一个平衡点。
