主要观点总结
本文主要讨论了关于联合创始人之间关系的处理和冲突解决，以及对于创业的重要性。文章中提到了几个关键观点，包括健康的冲突是好事、良好的沟通是解决问题的关键、联合创始人之间的关系对创业成功至关重要等。
关键观点总结
关键观点1: 健康的冲突是好事，要允许人们说出自己的想法。
在创业过程中，联合创始人之间的冲突是不可避免的，但是应该以一种健康的方式来处理这种冲突，允许每个人表达自己的想法和观点，通过辩论和讨论来找到最佳的解决方案。
关键观点2: 良好的沟通是解决问题的关键。
与联合创始人进行良好的沟通是解决问题和避免误解的关键。沟通应该是一种双向的过程，旨在建立共识和共同的目标，而不是单方面的命令和控制。
关键观点3: 联合创始人之间的关系对创业成功至关重要。
一个健康的联合创始人关系可以为创业公司提供强大的动力和支持，共同面对挑战和困难。相反，不健康的冲突和关系可能会导致公司的失败。
关键观点4: 寻求外部帮助是解决问题的有效途径。
在创业过程中，创始人可以寻求外部的帮助和反馈，如专业的教练或治疗师，来帮助他们解决与联合创始人之间的问题和冲突。
关键观点5: 优秀的创始人需要找到志同道合的联合创始人。
成功的创业公司通常都有健康的联合创始人关系。因此，创始人应该寻找那些能够理解、支持和合作的人作为联合创始人，共同创造伟大的事业。
正文
Garry：
这么看，你实际上也是YC的第一位联合创始人，对吧？
Harj：
我不算是，YC第一个联合创始人应该是亚伦·斯沃茨（Aaron Schwarz）。当时的情况是，Patrick有一个类似“eBay+维基百科”的想法，而我们的初创公司是为eBay大卖家开发各种工具。PG（Paul Graham）说既然你们都想颠覆eBay，想为卖家开发工具，比如开发更便捷的商品搜索界面，那为什么不合作呢，Patrick是个优秀的程序员，你正需要这样的人才。于是我和Patrick在伦敦见了面，相处得非常愉快，最后决定联手创办公司。
Jared：
结果如何？
Harj：
长话短说，我们创办的公司在一年内被收购了，主要是因为我们对正在做的事情都没有感到很兴奋。“颠覆eBay”是我们毕生要做的事业，那次创业只是这份事业中的一个项目，我们还会继续走下去。当时我们完成了种子轮融资，但没能完成A轮融资，大家的士气都比较低落，被收购算是一个很体面的结局。从那次联合创业的经历中，我学到了很多。在我看来，Patrick并不适合担任CTO（首席技术官）的角色，他是一个非常有个性的创始人，可能也是我们这一代最伟大的CEO之一，这类创始人应该做首席执行官，否则以他的性格很难成为一个联合创始人。
Garry：
你是怎么发现这一点的？其实我也有类似的想法。我和我的联合创始人一起创办了Posterous，当时我也有和你同样的感受。其实
我内心深处渴望获得控制权，遇到问题的时候，我希望有权力决定怎么解决，这其实就是CEO的职责，如果公司出了问题，就应该由他来解决。
如果你是这种类型的人，却担任了一个没有决定权的职位，那么你会发现自己处于一个尴尬的境地，比如你想做X，别人想做Y，你又没有拍板的权力，该怎么办？你可以选择忍受，或者抗争，所以有时候你不得不成为CEO。
Diana：
Garry你作为Posterous的CTO，你是什么时候意识到这一点的？
Garry：
我在创业时精疲力竭了才意识到这一点。我的创业故事很有趣，一些给创业者的建议我常常无法正确应用。比如为了创业成功，应该和联合创始人建立良好的关系。我其实不知道这是什么意思，以为这种良好关系是相处和睦，没有意见分歧，步调保持一致。举个例子，如果我认为是X，而对方认为是Y，那么我可以改变自己的想法并按照他们说的做。事实上，这不是良好的关系，而是自我放弃。
我就这样在幕后做了几年，甚至还试图成为“英雄程序员”，每天工作20个小时，独自完成所有的编码和软件开发工作。后来我们在产品和用户需求上产生了分歧，尤其是当用户增长停滞时，我们面临一个严峻的问题：接下来我们该怎么办？我的联合创始人想把Posterous变成谷歌论坛，我当时觉得自己只是个CTO，犹豫是否要为此抗争，最后还是妥协了。但身体会记住一切，有一本书叫《身体从未忘记》，书中提到
如果没有妥善处理创伤，它就会永远留在你的心里。
我出现了类似精神失常的症状，无法入睡、无法进食，也走不进办公室，吃了不少苦头。
幸运的是，我们的联合创始人最终以2000万美元的价格把公司卖给了Twitter，这对我来说意义重大。那时，Harj、Jessica和PG把我从低谷中拉出来，带到了YC，这个故事的结局是美好的。当时我觉得自己是受害者，但15年后，现在回想起来，我意识到
不应该责怪我的联合创始人，是我自己放弃了，没有勇气说出自己内心的想法。
听了我的故事的人可能会产生共鸣：我知道这不对劲，我们没有做出正确的决策，我们走的路不对。
我想对他们说的是，倾听自己内心的声音。我有这个问题这很大程度上与我的成长环境有关，我小时候接受的教育没有强调沟通和表达内心想法的重要性，而是强调类似一万小时训练这种观念，注重做好自己的事情。我一直在努力改变自己，如果我能更早意识到这一点，公司的结果可能会比最后卖了2000万美元要好10倍甚至100倍。
我在工作中还做过另一件事，就是积累了很多东西，最后却把它们搞砸了，其实99%的时间里，我都在极力避免这种情况发生。如果我不自我放弃，就不会陷入这种高压状态然后崩溃。所以
我想做有决定权的人，成为权威，有问题就立刻说出来并解决它，而不是让它像滚雪球一样越滚越大。
健康的冲突是好事
Jared：
Garry，你给我们提供了看待联合创始人之间关系的好视角，关于你提到的公司话语权问题，想成为公司权威，可以再详细阐述一下背后的思考逻辑吗？
Garry：
对创始人来说，你的组织是围绕你处理事情、谈论事情和思考问题的方式形成的，拿着高薪，持有股权，应该提出自己的意见，创始人的感受很重要。当然，你可能会觉得这有点专制，从不听别人的意见，武断下结论。我现在想明白的一个深刻道理是，
每个决策都存在风险，需要给它足够的时间
和空间去发
展。
我本人是一个避免冲突的人，希望每个人都和睦相处，这种想法有时会让我忽略应该做的事情，无法很好解决问题。在这种情况下，采取专制就是直接跳到最终结果，你会想：“我无法处理这种冲突，太不舒服了，所以我们就这么做吧。”
但这不是领导力，而是对周围人的漠视。更好的方式是进行辩论，
健康的冲突是好事，要允许人们说出自己的想法。
回想起我和Posterous联合创始人萨钦·阿加瓦尔（Sachin Agarwal）创业的那段时间，我时常感到遗憾，如果能回到过去，我们完全可以进行那次对话，在那一刻，我不需要成为CEO也能有更好的结果。我们本可以一起讨论，一起做决定，但因为我退缩了，跳过了辩论这个过程，最终又陷入了自我放弃。
当你管理一家公司时，你会遇到很多不确定的时刻，站在岔路口该向左还是向右，每个人都有不同的看法，重要的是，你能否和真正信任的人坐下来，真诚地探讨解决问题的方法，最后达成一致，这是我理解的“权威”。
Diana：
Garry分享的故事让我产生了共鸣
