每家公司都需要合适的人才，才能增强公司的核心竞争力，获得长足的发展。
招到合适的人才，是每家公司、每个管理者都必须掌握的。
贝佐斯曾说，在亚马逊，最重要的决策，就是招人，我宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人。
作为管理者，你不仅要会招人，还要招到合适的人。
人不对，再怎么补救都没用，招错人，不仅会浪费大量的时间和金钱成本，对业务、对组织的损害也是极大的。
谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手
曾经看到过，一个蛮有意思的问题——“如何让猪上树？”。
回答千奇百怪：
有的会说：“给猪一个美好的愿景，告诉它，有朝一日它能成为猴子，这叫‘画饼’。”
有的会说：“告诉它，如果它不能爬上去，可能会被搞成全猪宴，这是‘绩效管理’。”
也有的会说：“帮助它减肥，让它达到‘上树’的基本标准”
……
面对这些答案，其实他们忽略了两个问题：
① 猪真的会上树吗？科学常理告诉我们，猪上树是不太可能的；
② 如果要找个动物爬树，为什么一定是猪呢？为什么不是猴子？
“猪上树”的案例，给我们带来启示，人只有选对了，才能事半功倍。
但是，人要是选错了，会怎么样？
往轻了看，也就浪费一点工资，能凑合用，就先凑合，实在不行就换人；
往重了看，因为“选错人”对组织造成的伤害，往往“不可修复”。
关键岗位的流失，真正怕的是破坏了团队文化，士气涣散，是耽误了时间窗口，贻误战机。
一招不慎，满盘皆输。
很多时候，你往往会重视产品竞争，忽视人才的竞争。
其实，人才的竞争对手才更难缠。
谷歌创始人拉里·佩奇将美国宇航局和奥巴马政府视为谷歌最难缠的竞争对手。
他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”
拉里·佩奇不怕脸书、苹果等公司抢公司的人才，因为他们可以通过更高的工资、更多的股权留住这些优秀的工程师。
但他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙。
尽管美国宇航局的工资虽然只有谷歌的五分之一，但依旧能吸引谷歌的人才。
因此，你一定要思考，谁是公司的人才竞争对手。人才的流失，会给公司的发展带来极大影响。
在这一点上，十分重视人才的阿里，在招人方面也走过很多弯路。
卫哲在2006年加入阿里。
到公司后，他曾向人力资源部门了解到工程师和销售人员的离职率是10%。
当时卫哲十分惊讶，觉得阿里实在是了不起！
结果后来才知道，10%是一个月的离职率！这就相当于一年一次大换血。
为什么当时阿里的员工流失率这么高？原因只有一个：招聘出了问题。
招错人，你后悔都来不及
有些人会认为，招错人只会浪费几个月的时间与金钱。
事实却不是这样的。
当你发现招错人后，只能重新进行招聘。
这会加速公司人事流转速度，带来浮躁的工作氛围，给原有团队带来负面影响，使企业文化变味。
这时，如果你选择将错就错，抱着将就的态度，继续把这些招错的人留在公司，会引发更多的问题。
例如，会使人际关系变复杂，影响企业的目标达成效率，在关键时刻可能会给公司造成较大的财务损失。
曾经有人核算过：招错了人，公司会付出与工资相比15倍的代价！
意思是：假设这个人年薪10万元，那公司由此付出的代价将是150万元！
所以，如果招到“错的人”，无论你是否留下他，公司要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。
一切的错误都是从招人开始的。作为管理者，你必须清楚你在招人常会犯的几种错误。
1.抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，盲目招
往往很多公司，是某个岗位缺人了，才开始招聘。
这就会出现一个问题，碰到一个条件吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法，想方设法把他招进来。
但对于需求岗位的特征、要求、职责，岗位到底需要什么样的人、需要具备什么样的技能，没有标准化的招聘流程。只是在盲目招人。
2.对“空降兵”有过高且不合理的期望。
为了节省培养成本，不少公司非常愿意直接招聘“空降兵”（其他同类型企业跳槽过来的员工），将其视为“救星”。
结果“空降兵”来到公司后，却“水土不服”，或者与企业文化不能匹配等原因，最终选择离开。
3.职位招到人之后就停止招聘。
某个岗位招到人以后，就停止招聘。完全不考虑新进来的人能否稳定下来、能否适应团队等因素。
这种急于填补人数空缺的做法，会导致团队很难稳定。
在不断的岗位空缺和招聘新人之间来回反复，进而浪费大量时间和金钱。
4.招错人后将就使用。
招错了人，考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是硬着头皮用人。
错的人会像病毒一样传染你的团队，影响整个团队的士气和文化。
无论何时，都要牢记：招人永远别着急，也别妥协。
招错人，不仅不能为我们带来短期的成功，还会浪费巨额的隐形成本，给企业带来打击。
如何才能招到合适的人？
贝索斯，1997年在致股东的信中，写了9条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，最后一条是关于人才招募的：
“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
招到合适人，尤其是对的人，对一家公司来说，意义甚大。那亚马逊是如何确保招对人的呢？
亚马逊始终坚持着对人才极高的标准——他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。
1.实干家：既有创新，又能实干。
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。
这样一群人，聚在一起，能相互激发能量。
既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来。
2.主人翁：着眼长远，极有担当。
主人翁精神，是贝佐斯特别看重的品质。
只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
这样的人，不仅代表的是自己的团队，还代表的是整个公司。
他们绝不会说“那不是我的工作”。
3.内心强大：特能扛事，特能抗压。
没有强大的内心，会觉得公司的各种问题，是在质疑你；公司的各种要求，是在刁难你；公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
而贝索斯要的人，是全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。
只有内心强大，才能迎难而上，一遍又一遍地尝试，失败了再来，直到成功为止。
在中供，当年为了更加顺利、高效地招聘到合适的人才，会有一个“北斗七星选人法”。
所谓“北斗七星选人法”，就是招的人需要具备7个胜任力要素——诚信，要性，喜欢干销售，目标忠诚度，又猛又持久，OPEN以及悟性。
1.诚信，是根基，不讲诚信，能力再高都没有。
2.要性，是要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望。分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付非凡代价。
只有他内心真的想要，你才可能会帮到他。
3.目标忠诚度，对目标要有忠诚和专注，致力于目标的实现.
4.喜欢干销售，认为销售有意义，有价值，将销售作为自己的事业。
5.又猛又持久，能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性高，坚持力强
6.open，有亲和度，，乐于与人相处，有热情、热心
7.悟性，学习能力，对工作知识经验不断吸收，归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。
通过胜任力模型，选出能和我们并肩作战的人，让这群人能在公司长期发展。
作为管理者，一定要制定适合自己公司实际的胜任力模型。
成熟岗位，可以对现在岗位上的优秀员工从自驱力、价值观和能力三个层面，分析提取胜任力要素。
新岗位，就要结合业务流、岗位的产出结果和职责进行倒推。
无论是你是创始人，还是一把手，还是一线管理者，把时间和精力花在这方面，是非常值得的。
因为说到底，你的人就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。
