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在巅峰时刻，柳传志决定退休。选出接班人成为当务之急。当时接班人在负责联想科技的郭为和负责联想电脑的杨元庆之间进行抉择。郭为负责的联想科技有3000多人，占有公司30%的销售额和20%的利润，负责代理业务；杨元庆负责的联想电脑有7000多人，占70%的销售额和80%的利润，负责自制品牌业务。
柳传志本想将两位少帅撮合在一起，但是二人各自代表的公司业务冲突，导致后来联想一分为二。
柳传志不想错失任何一个干将，因此将公司分为联想和神州数码两个公司。
主持自有品牌业务的杨元庆继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。
几乎在同一时期，联想在个人电脑研发部经理刘军的带领下，研发出挂在Windows之下的“幸福之家”软件。在随后研发出可实现“一键上网”的“天禧电脑”。
2000年左右，联想试图从硬件生产厂商转化为互联网企业，开启其多元化之路。在互联网浪潮之下，联想扩张之路很清晰：从“幸福之家”开始，到“天禧电脑”，再到“FM365”网站——一个内置于联想电脑内部，可以用它实现全国漫游上网的综合性网站。
在投给FM365一亿元之后，联想激进扩张。2000年8月，联想以3537万美元的巨资收购财经网站赢时通40%股份，12月，再出资5000万元人民币，以50%的股份与新东方合作建立新东方教育在线。同时，北大附网、国旅项目……联想也一一揽入。
彼时，计算机行业一片萧条，互联网行业的寒冬到来。分拆之后的联想，杨元庆担当大任。他同意冬天到来的说法，却踌躇满志地在新的世纪立下誓言：三年之后，收入超过600亿元、进入世界500强——这意味着每年销售额要增长50%，利润则增长40%。但是2001年，联想PC业务的增速回落到17%。FM365溃败，一系列多元化战略初步显示失败。
“这也反映了战略管理的能力不足。我们都是在学习中成长，我们的管理，是从车间不能大小便、怎么戴领带这些地方开始成长起来的，我们还没有学好管理战略这一章。”杨元庆在《联想风云》一书中说道。
2001年，戴尔在全球成为销售第一的品牌，在中国紧追联想。而联想在实施多元化战略后的第三年利润竟然是负增长。2003年下半年，联想管理团队开始复盘，讨论多元化战略的得失。这场持续性的讨论从研究戴尔开始，当时成立了以陈绍鹏为组长的“D（DELL）”项目。研究的结果是仿照戴尔的直销模式，建立联想的“双模式”。
有了“双模式”改造的联想，效率大增。此后联想在中国市场平均年增速50%，极其稳定。但同时，结束多元化战略之后的联想，放慢了全面扩张的步伐。
失意的手机和PC
不过，多元化失利后，联想在手机和PC业务上频频发力。
2004年，联想在杨元庆的主持之下以12.5亿美元的总价收购IBM的PC 业务，这项被联想称为是“蛇吞象”的收购，让联想一跃成为全球第三大电脑制造商。
收购之后的联想却因为文化冲突和管理层的变动经历了很长时间的磨合。直到2008年联想亏损2.26亿美元，联想CEO由原先出自IBM的阿梅里奥换成了杨元庆。
联想并购IBM之际，整个行业正发生着翻天覆地的变化。此前，电脑作为生产工具，为企业提高效率而存在，而到2006年，移动互联网出现，为企业提高效率的PC正在被为消费者使用的PC所超越。联想在中国市场，以做消费者市场起家，但是并购的IBM主打商用市场，是典型的为机构或者企业提高效率的产品类型，而且是高端商用。
2007年，在联想欲进入欧洲消费市场，准备收购欧洲第五大电脑制造商Packard Bell，而和宏碁进行争夺失败。就在两家争夺之际，华硕推出了全世界第一款上网本Eee PC。而联想却错过了PC 消费化的第一波浪潮。
这些年联想一直从传统的PC厂商进行全面转型，企图有所突破。但是联想不仅没有从几年前的PC市场下滑困境中脱身，而且近年来发力的移动业务也没有起色。
