正文
在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约；前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。
这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险，比如：由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径，所以前置仓内商品的流转存在积压风险，这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整，这是数字化供应链运营能力的要求。
再比如：小区中的前置仓只面对线上订单，若不能改造成为实体店铺的话，也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。
再以拼多多为例，它使用社交分享的方式，通过人际信任解决商品信息过剩，在消费者挑选商品的环节实现“货找人”，月GMV达到了百亿级别。拼多多在供应链支持的体验（品质、交付、商家利润）环节动作有限，这是可以理解的，因为现阶段拼多多的主要消费者是价格敏感型，对其他体验不太在意。
但是如果未来消费者需求发生变化，其供应链是否能够支持？另外拼多多的“爆款与低价”模式本身存在一定矛盾，因为爆款意味着需求的不确定，也就意味着对供应链的挑战，会产生额外的成本，导致量大与低价无法持续。这就要求主动管理“爆款”，根据供应链能力主动的去塑造需求，并与上游供应链进行协同以提高响应度。
新零售下的经销商，不确定性最大。
经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额，具体包括：销售渠道管理和拓展、终端维护的服务、市场活动的发起、压货的通路等。经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，具体包括：商品的供应、库存与补货的服务、销售方法的指导等。经销商的其他价值还包括垫资（预付款）、条码费、选址等。
从新零售的供应链响应度和成本要求出发，理论上供应链的中间环节都应被打通，因此经销商要凸显自己的价值，否则将会被取代。如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境，在同类商品的竞争中抢占更多市场份额，有效的提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进货与销售策略，进行主动的库存管理与补货服务，带来更多优秀的商品，那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴，但是这样的经销商恐怕并不多见。
对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商（或本地经销商的部分功能），其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。但是在市场熟悉程度、服务响应速度、终端维护与拓展能力上，本地经销商或许更有优势。所以未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。
另外，经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度，这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。
总的来说，经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。
新零售下的物流服务商，整合的压力较大，技术创新的动力较大。
中国的消费市场幅员辽阔、业态众多，消费升级的趋势在不同区域、不同人群有着不同特点。物流服务商承载了交付环节的消费者体验要求，中国这样消费市场的特点，对物流服务商既是挑战也是机遇。
近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。
在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。
创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入；美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升；日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。
新零售下的品牌商/生产商，面临的供应链响应度和柔性挑战较大。
品牌商/生产商是新零售供应链的供应来源，其总体的供应链战略应当是建立需求驱动的供应链。
品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。
现代工业是一个体系，包含了生产设备、设计、工艺、材料，以及相应的管理思想，这个体系的改变是存在巨大挑战的。比如人们曾经对3D打印报以改变工业的期望，但是3D打印最终无法大规模普及，因为对于大多数的产品应用，3D打印的质量、效率和成本均无法达到传统生产水平，因此有限的用在特殊的行业，如航空发动机、医用假体产品等。
在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变，其具体方式可包括：
1）与零售商/经销商进行深度的协同，
例如：
产品设计：根据零售商的消费者洞察来设计产品。
需求预测：协同的Sell-through、Sell-out的预测。
供应计划：针对零售商的市场活动安排提前保障货源，协同制订新品上市计划。
库存补货：直接使用零售商/经销商的物流仓储设施，对终端进行主动补货。
2）减少各种提前期
，例如：
产品模块化设计：减少产品开发周期，减少供应商开发周期，减少生产周期。
采购提前期：中长期预测为采购提供支持、稳定的供应商关系，JIT模式。
延迟生产策略：以通用的WIP来支持成品的柔性生产。
一揽子计划同步优化生成、各类计划的滚动频率加快、生产冻结周期缩短。
在未来，生产商或许可通过工业4.0实现全数字化运营，以模块化的生产线和产品为载体，为新零售供应链在供应端提供更多柔性。
新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响（国家是否持续支持巨头经济？）、宏观经济的影响（是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化？）。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。
供应链管理来自实践也用于实践，脱离具体行业、具体企业而谈供应链是空洞的，这里只是蜻蜓点水式的提出了一些基于当下信息的思考，仓促之间，浅尝辄止，博君一晒，还望勿怪。
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