正文
CTO
办公室，
CTO
办公室下设版本控制组、需求分析组、网络设计组，共同协商打通相关解决方案问题。这样的组织发挥了显现的作用，例如：已有效地对发往一线的各产品版本进行了控制，从十几个降低到
2
-
3
个。
同时，各业务之间、各业务内部互相交流、学习的气氛也在逐渐加强。如
BRAS
项目组织团队所有
BRAS
成员，花上一整天的时间，对
BRAS
所涉及的产品一个一个的学原理、学组网、学故障定位，马运涛：“我觉得用服能否改善一下，不要分的太细，尤其是小产品，融合一下就好了。”
然而，毕竟未来专家是要走的，资源是要释放的，类似项目如果未来再在地区部、代表处出现，公司的资源还能有效地被调动起来吗？本地的能力能达到什么程度呢？谁应该出任未来本地
CTO
团队？人员如何培养？没有能够端到端打通的组织，没有能够真正打通部门墙的流程，很难想像不会再一次重犯今日的错误。
而作为公司业务变革试点地区，南太是流程与
IT
组织一直关注的区域，现在负责人惠椿带领其团队人员也在关注这个项目，他说：“组织和流程是一个事情的两个方面，相互关联、缺一不可。”就像打地基，要撒上一层土，夯实；再撒一层，再夯实。
一线呼唤炮火，从前端向后端梳理组织与流程，最终要以流程来驱动才能长久有效，新型组织在一线才能真正落地，人员才能实现真正的转身。
转身，首先是思想上的转身；思想通了，一通而百通。
（
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丁耘到现场开会推动问题解决）
第
3
节 反思之一：我们到底将客户放在哪里？
在积极采取行动的同时，从
2010
年
8
月中旬开始，公司从高层到一线基层作战单元，都开始对马电项目进行一系列的反思与讨论，从自身找问题，从思想和流程制度上找问题。
2010
年
8
月
26
日，孙总请李杰负责把马电现状和主要问题向公司
EMT
汇报。为此李杰去向最基层参与此项目的员工了解真实的情况。李杰在汇报中告诉大家，在马电项目中多次出现标书承诺和合同交付不符的情况，其
真实原因并不是“行销人员调离而未备案”所致，而是在客户需求合同管理的流程上出了问题
。在有些产品研发管理中，竟然允许对在标书中已承诺的条款做不能满足的回复（不满足的原因可以是产品路标已改，或该要求不是主流，产品已关闭等），并让一线去引导客户改需求。这件事一直到
2010
年
9
月
14
日，全部产品线和相关人员开反思会时才澄清。标书条款是合同条款的一部分，但在我们合同需求开发中竟成为可以说“不”、可讨价还价的条款。
2010
年
9
月
14
日，公司机关举行的产品线协同座谈会上，公司
EMT
领导孙亚芳、徐文伟、徐直军以及销售与服务、产品及解决方案、人力资源、软件公司、南太地区部一级部门以上的众多领导的反思则更多地扩展到思想深处的方方面面。
2010
年
9
月
24
日，利用学习公司领导文章的机会，结合
TM
项目，马来代表处
AT
、
ST
团队再一次就前期工作出现的问题，特别是针对如何在新形势下，如何做到以客户为中心的方面，再次对自己
TM
项目中思想和行为进行了解剖。
从
9
月初开始，从董事长孙亚芳、销售与服务总裁徐文伟开始，包括公司各一级部门、南太地区部、马来代表处的干部员工分别就马电事件中接受了《华为人》的采访……
孙总：“我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。”
徐直军：“面向客户多了，我们对客户的态度在发生变化。小公司的时候的诚惶诚恐更说不上了，大家甚至可以谈笑风生地谈我们存在的问题。”
徐文伟：“我们还有一个表现，就是不听客户需求。以我为主，总是想说服客户接受我们的产品，最后逼得没办法，我们才会去做，这一方面有很多案例。”
李杰：“最近，我见了六位客户，客户对我说，你们华为人现在见我们一次，教育我们一次。说我们见到他们就讲
