正文
顾海英介绍，赫力昂独立分拆之后，在中国搭建了一个地基稳固的“策略房屋”。其中，屋顶就是公司的使命——“以人为本，提升每日健康”。除了屋顶，赫力昂还构建了四根强有力的支柱支撑整个房屋。这四根支柱分别是：提升品牌渗透率、抓住市场新兴的机会、优化组织运营和推动可持续发展。除了四根支柱，人类健康的深刻理解、可信赖的科学技术和数字化能力三者构成了公司的核心竞争力，与“贵在人心、胜在取舍、志在超越”的企业文化共同筑起了房屋坚实的地基。
“战略地图并非一张图纸，需要不断贯彻执行，将其落到实处。”顾海英补充道。因此，她带领团队通过与不同层级的员工进行内部沟通，使内部在目标和策略上达成一致，用切实的行动推动中国企业战略的落地和实现。
作为赫力昂全球两大必赢市场之一，中国对于赫力昂全球的发展举足轻重。因此，赫力昂也持续加注中国市场，充分赋予中国团队高度自主权，充分激发团队的积极性、灵活性和创新能力。
也基于此，在分拆之前，赫力昂实施了一项“赢在市场
（Win in Market）
”的全球重要战略举措，总部决定充分赋权给本地团队。
顾海英介绍，赫力昂在中国构建了一套端到端的产业链体系，从研发、生产至市场、售后的全链路，实现了各环节的高度的协同。“赫力昂还为中国市场设计了4D模式, 即Design for China
（为中国而研发）
，Deliver in China speed
（以中国发展速度）
，Decide in China
(决定权在中国手中)
，和Digitalize in China
(数字化赋能)
。”不仅如此，2023年10月，赫力昂还在上海建立了中国首个创新中心，通过整合创新资源、探索创新产品与服务，加速本土化战略的实施。
对于跨国公司来说，与总部之间复杂的汇报关系往往成为企业快速发展的桎梏。如何平衡与总部之间的关系，快速响应市场，成为跨国公司业务增长的一大挑战。
“在赫力昂独立之初，为了快速响应中国市场消费者的需求，总部就赋予了中国市场极大的自主权。但是能否获得更多授权，取决于我们能否赢得总部的信任。”顾海英举了一个例子。早在2019年，赫力昂中国就着手建立一支专门负责O2O的团队，但是当时从全球来看，未来O2O领域的增长空间还不明朗，但是赫力昂中国用市场的增长业绩证明了这个决策的正确性，获得了总部进一步认可，而这一举措也成功让赫力昂中国成为行业内O2O领域的领头羊。
“信任是一步步建立起来的，沟通非常重要。”顾海英说道，“在与总部的沟通上，一定要主动，不能报喜不报忧。相反，坏消息要第一时间告知总部，让其知晓事态在把控之中。”
通过使命驱动，赫力昂在组织内部明确了企业的核心目标，激发全体员工的共同愿景和动力。同时，制定具体的行动计划和战略实施路径，确保各个部门和团队紧密协作，共同推动业务战略的顺利落地和实现。
文化焕新
实现组织上下同欲
彼得·德鲁克曾说：“文化可以把公司战略当早餐吃掉！” 企业战略落地转型，文化至关重要。顾海英深知，赫力昂在经历分拆，成为一家独立的公司后，需要经历融合不同企业文化、组织结构和业务流程的过程。对于管理者来说，这既是一种挑战，也是一个塑造全新企业文化的珍贵机会。
为此，她带领团队发起了一系列对全新的企业文化进行探索和讨论的文化变革活动。顾海英提到，赫力昂的使命是“以人为本，提升每日健康”，倡导“贵在人心”、“胜在取舍”、“志在超越”的文化。为了帮助员工快速适应变革，赫力昂围绕企业文化和使命发起多轮讨论，自上而下共建起属于赫力昂的企业文化、价值观和企业愿景。
“赫力昂在使命创造的过程中，特别重视对自我生命追求进行探讨。在共创使命时，员工首先要思考人生终极三问——我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？鼓励员工找到个人使命与公司使命的连接，让员工意识到个人使命与公司使命息息相关，激发员工对于公司使命的认同感。”
没有出色的执行，一切都只是空中楼阁。因此，对使命达成共识之后，赫力昂又在内部针对企业文化展开了进一步的探讨，将企业文化具象化为不同的行为，并在每个季度进行 “文化之星”评选、“文化工作坊”、“省长制”在内的一系列公司内部文化活动。
顾海英介绍，赫力昂中国在全国设立了30多个 “省长”，负责在各地区推动企业文化的讨论和评选活动，通过加强员工行为的“正反馈”，促进员工行为的改变。“当员工能够感受到企业文化是看得见、摸得着的，是具象的，如果表现好，就能够被认可和表彰，循环往复，企业文化就能够深深扎根在员工的心中。”
