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不过，我所说的“理性”除了对机会、市场和竞争的分析外，根本上是对自己的认识，这也是最难的——创业者的天花板是对自己的认知，这是有道理的。
比如，有的创业者“不知止”，欲望想法太多，但在如何把事情干成上不专注、不注重细节，反而浪费了非常多的时间和精力。
《管理政策》中我也提到，创业的首要目标是生存，而“以客户为中心”是生存的保障，这是创业阶段企业上下无须解释的共识。
因此，创业者如果能力和资源不是十分强大，应聚焦于客户尚未满足的力所能及的机会，尽量不要去选择那些自己能力不能胜任的机会创业。
因为
选择在顶尖人才聚集的热点赛道或领域去拼、去“赌”，失败的可能性很大。
尽管你可以“安慰”自己虽败犹荣，但失败毕竟是失败，对自己的勇气与自信是一个很大的打击，即使再度创业，那也是二鼓作气，甚至三鼓作气，勇气和自信与一鼓作气不可同日而语。
反之，退而求其次，选择自己能力能够胜任的机会去创业。看起来后一种选择低了一个层次，不是市场追逐的热点，但成功的把握大，随着自己能力随生意的发展而增长，生意会越做越大，最终可能获得巨大的人生成就。
事实上，很多初次创业的创业者基本就是个“三无人员”—没钱、没人、没资源，这时唯有专注能力圈内的事情，大概率能从“九败一胜”的竞争下活下来。
总之，对创业者来说，做正确的事情更重要。
那么，企业要不要树立远大目标呢？显然，应当要有。如亚伯拉罕·林肯所言：“如果我们首先明确了自己在哪里，要去哪里，我们就能最好地判定该做什么以及如何做。”
但是，远大目标也不是一句“使命愿景”就可以决定的，它仍需要一些具体的行动或是目标，而不是空喊“口号”。
首先，活下去是企业最重要的目标。
因此，管好现金流非常重要。企业活不下去都是因为现金流中断了，而管理好现金流就要不断修正自己的生意模式，贴近顾客，向顾客提供更符合需要的产品和服务，管理好库存和应收账款的，控制好成本和费用，不盲目扩张、铺摊子。
在《管理政策》中，我总结了企业创造价值应当关注的一些具体的经营指标：
① 短期指标：
销售生产率指标（销售收入增长率，市场份额，销售队伍生产率等）、 经营成本生产率指标（单位成本优势，销售成本率，销售毛利率等）、资本生产率指标（存货周转率，应收账款周转率，总资产周转率等）；
② 中期指标：
商业健康指标（R&D费用比率，新产品占比，品牌力，客户满意度等）、成本结构健康指标（单位成本优势，人力成本优势，劳动生产率等）、资产结构健康指标（库龄结构，账龄结构，固定资产新旧程度等）；
③ 长期战略健康指标：
核心业务可持续成长性、开发新增长机会的能力等；
④ 组织健康指标：
人力资源素质、技能水平和企业文化。
其次，一个处于快速成长的企业，往往会树立远大目标，这在战略上称为确立战略意图，这时应特别关注远大目标与现有能力的巨大差距，解决这个巨大差距的战略就是聚焦，有所为有所不为。
