一直想知道，名企的员工是怎么一步步升上去的...…

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海尔具体的沉浮升迁机制，是这样的：

• 一个干部要负责更高层次的部门时， 海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去。

  
  

• 有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，就要派他到这些部门去锻炼。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他去做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去，市场一线的锻炼才是最好的地方。

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立邦中国 · 人才“制造”

立邦作为国内涂料制造行业的领导者，在人才方面也在 尽量“制造”出更多符合公司快速发展需求的可用人才。 在人才制造过程中，除了专业技能培训、管理技能培训等单一的课程培训方式外，还运用 轮岗锻炼、行动学习、教练辅导等多样化的培训发展方式 来满足公司的人才需求（见图表）。

图表  立邦中国人才制造方式

立邦中国人才培养最关键的部分是项目实践，就是要看他会不会做、能不能胜任。 在立邦中国看来，企业培养人才的重要目标是提升员工的技能，从而提高公司的效率和效益，比如立邦针对每一类人才的专项培养计划，其每项计划的名称都能反映出培养的目的性。立邦中国实践的人才“制造”项目计划包括：

• 菁英计划： 针对公司一线管理人员（主任级）的专项培训项目。作为未来经理级人员的储备，按照不同事业部或职能分工，分为 DIY销售、工程&重防腐销售、技术菁英、功能菁英、生产菁英5个专业 。

• 亮剑计划： 针对经理级人员的专项培训项目。就 个人素质、团队领导、战略业务发展等 方面，分阶段、有侧重地对不同年资的经理级人员进行课程安排和培养。

除了“人才制造”项目外，立邦还有针对各厂优秀一线班组长、领班的专项培训项目 “星火计划” 。

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